Не подходя к грузовикам и занимаясь вместо этого управлением компанией, к 2014 году Браун получил 25 млн долларов выручки, а штат компании вырос до 120 сотрудников, в то время как в 2013 году их было 80. Сейчас The Bin City Co работает над достижением БИХАГа – обслуживать 1 млн клиентов к 2020 году. Это долгосрочное «главное».

В 2011 году Марку Цукербергу стало ясно, что «главным приоритетом Facebook должна быть беспроводная стратегия», как отмечается в статье журнала Fortune. Джесси Хемпель, один из авторов статьи, объясняет: «Он просто помешался на этом. В июне 2012 года на всеобщем ежегодном собрании Facebook Марк объявил, что самой приоритетной задачей считает превращение организации в мобильную компанию». Все приобретения, решения о наборе сотрудников, проекты по разработке в следующие 18 месяцев были сосредоточены на одном – стать мобильными. И в апреле 2013 года Facebook добился этого. Еще через шесть месяцев выручка от мобильной рекламы превзошла все ожидания и достигла 50 % от общей выручки в четвертом квартале 2013 года. Это было чудом, которое спасло компанию. И это было для Facebook среднесрочным «главным».

К концу 2010 года у президента Ignite Social Media Джима Тобина обозначился главный раздражитель. Его команда из 28 человек не пользовалась новой системой для управления проектами. В начале декабря он написал на доске в комнате отдыха «Просрочено: 248, не назначено: 728» и проставил у каждого числа дату 01.12. После того как он послал короткое письмо всем сотрудникам, призвав к 31 декабря уменьшить все показатели до нуля, с удивлением обнаружил, что в течение суток число просроченных задач сократилось на 25 % – до 193, а неназначенных – на 50 %, до 353. К концу месяца оба показателя стали равны нулю. Теперь команда была готова к новому рабочему году. Это было краткосрочным главным в компании Ignite, штат которой с тех пор вырос до 110 сотрудников.

Много десятилетий тому назад Чарльз Шваб, руководитель Bethlehem Steel, попросил консультанта по управлению Айви Ли показать, как успевать делать больше. Как гласит история, Ли попросил Шваба записать и расставить приоритеты у своих шести самых важных деловых задач, которые нужно завершить к концу следующего рабочего дня.

Затем он посоветовал Швабу начать следующий день с пункта № 1 и не переходить к пункту № 2, пока не будет закончен первый. «Не волнуйтесь, если к концу дня удастся завершить два-три или даже всего одно дело. Вы работаете над самым важным, а все остальное может подождать». Ли подтолкнул Шваба к тому, чтобы перенести этот метод на своих сотрудников, удостовериться в его ценности и прислать ему чек на ту сумму, в которую сам оценит рекомендацию мастера. Через две недели Ли получил чек на 25 000 долларов – баснословный гонорар по тем временам – и сопроводительную записку, в которой Шваб объяснял, что это был самый прибыльный урок в его жизни. Этот список приоритетов стал для Шваба ежедневным «главным».

Как показывают все приведенные выше примеры, расстановка приоритетов важна сегодня так же, как и 100 лет назад, и одинаково эффективна как краткосрочно, так и в долговременных проектах. Главное – в упорядочении основных приоритетов таким образом, чтобы все были сконцентрированы и двигались в одном направлении.

В этой книге мы постоянно делаем ударение на расстановке приоритетов (это касается и решения о том, на каком из четырех решений нужно сконцентрироваться в первую очередь и какую графу диаграммы ТПО обновить следующей). В одностраничном стратегическом плане (ОСП) зафиксирована следующая последовательность главных приоритетов.

1. Основная задача: одно слово/идея/речь, двигающее бизнес.

2. БИХАГ: одна цель компании на срок от 10 до 15 лет.

3. Прибыль на единицу: один ключевой показатель эффективности, представляющий основной двигатель предприятия.

4. Обещание бренда: одно самое важное измеримое обещание (из трех), представляющее бренд.

5. Критическое число: один ключевой показатель для квартала или года.

И в главе «Ритм встреч» мы продолжим концентрироваться на приоритетах, прося команду выбрать одну главную тему для обсуждения/решения на еженедельном совещании и одну большую проблему/возможность для работы с ней на ежемесячном собрании. Повторимся: это вопрос упорядочивания инициатив, чтобы они соответствовали друг другу и поддерживали друг друга. Таким способом вы можете разобраться с сотнями решений, не перегружая команду. Известная аналогия утверждает, что можно съесть слона, откусывая от него по кусочку. То же самое верно и для расширения бизнеса.

Итак, рассмотрим 10 пунктов списка принципов Рокфеллера. Вернитесь к введению и просмотрите список, отметив те пункты, которые, как вы считаете, присутствуют (пусть и не в полной мере) в вашей организации. Менеджеры, заполнявшие этот список, часто задавали два вопроса.

1. Как мы смогли прожить столько лет и не отметить ни один пункт списка?

2. Есть ли какая-нибудь установленная последовательность?

Отвечая на первый вопрос, мы напоминаем командам исполнителей, что это контрольный список задач – желательный. Чтобы построить успешную компанию, не обязательно внедрять даже один из этих принципов. Это всего лишь означает, что вы теряете много времени и денег. И если у вас есть мощная стратегия и/или героический персонал, готовый работать по 18 часов в день восемь дней в неделю, это поможет скомпенсировать ошибки, возникшие из-за плохого исполнения и недостатка дисциплины.

Отвечая на второй вопрос, нужно отметить, что вы не сможете ничего внедрить, пока не освоите принцип Рокфеллера № 1 – «Здоровая и хорошо подобранная команда исполнителей». Порядок, в котором вы будете осваивать другие принципы, не имеет значения. Выбирайте в каждом квартале один или два, основываясь на том, какой принесет вам немедленную пользу и что вы сможете сделать с помощью остальных наших инструментов. Через два-три года вы освоите все 10 принципов.

В бестселлере Патрика Ленсиони «Как решить пять основных проблем команды» дается определение нездоровой ситуации, способной разрушить команду под вашим руководством: отсутствие доверия, недостаток заинтересованности, боязнь конфликта, избегание ответственности и невнимание к результатам. Если в наличии один или несколько из этих недостатков, исправьте их, прежде чем появятся остальные. Мы настоятельно рекомендуем книгу Ленсиони «Сердце компании»[32]. Обучите свою команду согласно предложенным в ней методикам, чтобы повысить уровни доверия, здоровых споров и заинтересованности в результатах. Это прекрасная практика даже для здоровых коллективов. Как минимум ежегодно заставляйте руководителей и менеджеров перечитывать книгу. Она легко читается, а освежить знания всегда полезно, чтобы предотвратить появление проблем при росте компании.