Как и у любого человека, у компании есть сильные и слабые стороны. Ваша задача – не менять их под себя, а пытаться извлечь максимальную прибыль из имеющегося расклада.

К примеру, Верн руководил стратегическим планированием в международной школе Бенджамина Франклина, где учатся его дети. Это предприятие не поддерживают ни крупные корпорации, ни государство, поэтому у него нет постоянного источника активов. В этом слабая сторона школы, изменить которую непросто.

Сильной стороной школы можно назвать ее удачное местоположение. Благодаря ему предприниматели из Кремниевой долины частенько записывают своих детей именно в эту школу. И именно это помогло школе продержаться даже во времена финансового кризиса.

Составьте список сильных и слабых сторон своей организации и тоже внесите его в ОСП. Так как они меняются довольно редко, мы запишем их с левой стороны, отвечающей за функцию «защита основ».

Чтобы стратегическое планирование проходило правильно, необходимо использовать различные технологии для получения предложений и идей со всех уровней организации. Дайте рядовым сотрудникам и клиентам анкету из трех вопросов, а менеджерам среднего звена – инструмент для SWOT-анализа. Кроме того, попросите менеджеров каждый квартал записывать по три основных приоритета.

Что касается старших управляющих, то от них вы должны требовать более глубокого и широкого SWT-анализа. Знание тенденций, способных повлиять на вашу отрасль, и наличие плана по борьбе с ними поможет компании оставаться конкурентоспособной и вовремя замечать новичков, «подсиживающих» вас на рынке.

Одной из крупнейших сделок в истории Канады была покупка за 430 млн канадских долларов в 2014 году ванкуверским Coastal.com, производителем очков, компании Essilor International, одного из ведущих в мире производителей линз. Роджер Харди, основатель и владелец Coastal.com, утверждает, что добиться такого блестящего результата ему помогло тщательное следование принципам Рокфеллера.

Вот что произошло: некие немецкие промышленники присутствовали на еженедельном совещании руководства Coastal.com, где каждый докладывал об основных показателях. Все активно обсуждали ключевые возможности и проблемы, достижения и риски. «Гости были чрезвычайно впечатлены нашей операционной эффективностью и знанием бизнеса», – замечает Харди.

Команда Харди также представила систему сетевой рекламы (ССР): она позволяет оценить вероятность, с которой клиенты порекомендуют компанию, и вычленить тех из них, кому не нравится компания или ее продукция (по подсчетам, таких примерно два миллиона). О таких регулярных опросах клиентов было рассказано на недельном совещании, и это создало у Харди и его команды ощущение правильности выбранного пути. Одно изменение, о котором мы расскажем в главе «Данные», позволило увеличить выручку на 60 %. Затем в Coastal.com собрали идеи сотрудников, проведя конкурс типа «Аквариум с акулами». Реализация этих идей в 2013 году помогла добиться роста выручки на 15 %.

Coastal.com – прекрасный пример именно исполнения, так как руководители прислушивались к мнению клиентов и сотрудников: проводили совещания в хорошем ритме, быстро внедряли принятые решения и расставляли приоритеты на основе всех входных данных. Совершенство в исполнении продолжает восхищать клиентов, вдохновлять сотрудников и обеспечивать потрясающие финансовые результаты.

В конце этого введения находится «Список принципов Рокфеллера». Потратьте несколько минут на его проработку. Не волнуйтесь, если не удастся отметить много пунктов. То же самое было с Харди и его командой, когда они первый раз пришли на курс «Принципов Рокфеллера». «Это дало представление, как заставить команду успешно работать, и стало главной причиной того, что нам удалось достичь 200-миллионных продаж и двигаться совместно в одном направлении», – говорит Харди.

Харди советует руководителям компаний просматривать список раз в три месяца. «Вы не будете добиваться совершенства ежеквартально, – говорит он. – Это постоянная работа. Список позволит быть объективным и видеть слепые зоны. Как пилот при взлете, вы должны не забыть убрать шасси. Возможно, то, что вы принимали как должное, больше всего вас заденет. Список – хороший способ выяснить, что вы упустили». Джим Коллинз и Мортен Хансен в книге «Великие по собственному выбору» замечают: «Величие – это не следствие обстоятельств. Величие больше всего зависит от осознанного выбора и дисциплины». Мы не смогли бы сказать лучше и надеемся, что вы осознанно будете придерживаться десяти принципов Рокфеллера, которые мы рассматриваем в этом разделе.

В основе раздела лежат десять принципов Рокфеллера, распределенные по трем основным областям.

1. Приоритеты: выделяя основные направления, помните – лучше меньше, да лучше.

2. Данные: качественная и количественная обратная связь – путь к ясности и четкому предвидению.

3. Ритм: давайте себе больше времени на принятие более качественных и быстрых решений.

В главе «Приоритеты» рассматриваются принципы Рокфеллера № 1 и 2, говорящие о необходимости «здоровой команды». Такая команда не испугается жестокой правды и поддержит конструктивное обсуждение, чтобы выработать приоритеты, с которыми будут согласны все. В этой главе также рассматриваются важные процедуры, основанные на принципах Рокфеллера № 4, 7 и 8, рассмотренных ранее.

В главе «Данные» рассматриваются принципы Рокфеллера № 5, 6, 9, 10 и важность сбора количественных и качественных данных для принятия верных решений. В основном это нужно для того, чтобы вдохновлять руководителей и менеджеров среднего звена на еженедельное общение с клиентами и сотрудниками (и оценку конкурентов).

В главе «Ритм встреч» рассматривается принцип Рокфеллера № 3 – важность установки распорядка ежедневных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний для борьбы с проблемами во взаимодействии, которые неизбежно возникают в любом коллективе. Эти структурированные совещания также дают командам время и место для обсуждения и принятия важных решений, ускоряющих рост компании.

В этом разделе вы найдете два одностраничных инструмента.

1. «Контрольный лист принципов Рокфеллера»: 10 пунктов, которых нужно неукоснительно придерживаться.