Примерно в это же время Денис Хольт основал в Лос-Анджелесе компанию Western International Media, гораздо более прочно вставшую на ноги, нежели US Media. Уже через несколько лет Western International Media переросла в крупнейшую медиабаинговую корпорацию, имевшую в своем активе таких клиентов, как Disney. В 1994 г. Хольт продал компанию рекламному холдингу Interpublic. У компании появилось новое название – Initiative Media. Основная заслуга Хольта заключалась в том, что он значительно улучшил репутацию компаний, торгующих рекламными площадями. Нью-йоркское агентство SFM, основанное в 1969 г. Вальтером Штабом, Бобом Франком и Стэнли Могером, также способствовало укреплению этого сегмента рынка. В SFM работали специалисты, пришедшие в компанию из полносервисных агентств, с расценками SFM могли ознакомиться все желающие, компания предоставляла услуги по медиапланированию – иначе говоря, это была образцовая компания. В 1998 году SFM приобрела компания Havas.

Но даже в Великобритании Инграм не был единственным первопроходцем. В 1969 г. канадская компания Media Buying Services открыла свое представительство в Лондоне. Спустя шесть лет лондонский филиал американской компании Benton & Bowles открыл свое автономное подразделение Mercury Media. Новые креативные агентства, такие как WCRS, Lowe Howard-Spink и Bartle Bogle Hegarty, которые в начале своей деятельности не имели возможности открыть свои собственные медийные подразделения, пользовались услугами независимой медийной компании John Ayling & Associates, основанной в 1978 г. Затем Управление по добросовестной конкуренции (OFT) упразднило фиксированную ставку комиссионных сборов в размере 15 %, которая, как считали многие специалисты, сдерживала развитие бизнеса, и двери этого сегмента рынка широко распахнулись для новых игроков («Тридцать лет независимости СМИ», Campaign, 21 июля 2006 года).

Все это снова заставляет нас вспомнить о Крисе Инграме, на которого в 1972 году, когда ему только исполнилось 27 лет, была возложена задача по организации слияния медиаотделов семи агентств, входивших в группу KMP. В одночасье Инграм оказался во главе автономного подразделения, насчитывавшего около 50 сотрудников. Это подразделение получило название «Медийный департамент». «Так в рекламных агентствах появились свои собственные специалисты по медиапланированию», – вспоминает Инграм. Однако во время экономического спада 1973 г. Инграм стал опасаться, что его подразделение по работе со СМИ будет возвращено под крыло головной структуры, и он ушел из агентства, основав собственную компанию CIA, занимавшуюся консалтингом в сфере медиапланирования и торговлей рекламными площадями. По иронии судьбы, «Медийный департамент», который раньше возглавлял Инграм, был впоследствии приобретен компанией Carat.

Если рассматривать профессионализм и ассортимент оказываемых услуг, то компания CIA, безусловно, была лидером в своем сегменте. В 1998 г. CIA переросла в акционерную компанию. В 2001 г. компания CIA была куплена WPP не менее чем за 435 млн фунтов стерлингов.

Еще одно важное событие произошло в 1985 г., когда Рей Морган, возглавлявший Mercury Media, одно из подразделений Benton & Bowles, ушел из компании, прихватив с собой больше половины ее сотрудников и клиентов. Он основал независимую медийную компанию Ray Morgan & Partners.

Три года спустя компания была приобретена агентством Saatchis, руководство которого хотело использовать медийные ресурсы Ray Morgan & Partners для обслуживания растущего числа рекламных агентств. Ray Morgan & Partners была переименовала в Zenith. Этот шаг дал толчок целой серии переименований компаний, созданных еще в 1990-х, – MediaCom, MindShare, Starcom… Этот список мог бы быть бесконечным.

Рождению новых независимых медийных компаний во многом способствовал процесс слияний, происходивший в рекламной индустрии (см. главу 11), – независимые рекламные агентства поглощались крупными медиагруппами. Теперь медийные агентства, входящие в крупные рекламные холдинги, ведя переговоры с владельцами СМИ и иных медиаканалов о покупке рекламных площадей и эфирного времени, представляли интересы всего холдинга со множеством входящих в него рекламных агентств – это давало значительные преимущества. Работали они и с клиентами, не сотрудничающими ни с одним из креативных агентств, входящих в группу, предоставляя им консультационные услуги за отдельную плату. В результате доходы всей группы компаний росли.

И хотя руководители рекламных агентств стараются избегать этой темы, многим в рекламной индустрии кажется, что отправление медиапланирования в свободное плавание было ошибкой. Первый звонок прозвенел в 2000 г., когда было образовано независимое агентство нового типа Naked, призванное помочь клиентам рекламных агентств скоординировать стратегии продвижения (см. главу 20). Недавно сразу несколько агентств начали разрабатывать стратегию сближения медийного и креативного направлений рекламного бизнеса. Агентство BBH назвало это новое направление «планирование сотрудничества». Агентство TBWA предпочитает термин «взаимосвязанное планирование».

Пока так и не достигнут консенсус по вопросу о том, насколько успешна идея о возвращении рекламных агентств к полносервисному формату. Специалисты утверждают, в эпоху полносервисных агентств почти все клиенты считали, что наиболее эффективна телевизионная реклама. Это обеспечивало рекламным агентствам огромные прибыли и давало шанс получить больше наград за креативные достижения. Специалисты в области медиапланирования ко всем медиаканалам относятся безо всякой предвзятости. Они могут признать, что блог в Интернете, точно охватывающий целевую группу потребителей и стоящий гораздо меньше, нежели телевизионная реклама, может быть гораздо более эффективным для клиента. Это, в свою очередь, делает выбор клиента очевидным.

Джек Клю, создавший Starcom, медийное подразделение агентства Leo Burnett, настаивает на том, что разделение направлений произошло по желанию клиентов: «Именно клиенты заставляют рекламные агентства меняться. Мы пытаемся соответствовать их запросам – более того, мы иногда даже пытаемся их предугадать. То, как работает рекламная индустрия, зависит от клиентов. Я бы не согласился, если бы кто-нибудь стал утверждать, что медийный бизнес появился из-за того, что люди вроде меня или Криса Инграма решили удовлетворить свое самолюбие. Так уж получилось, что мы лучше всего можем выполнять наши задачи, работая именно в таком формате, что, однако, вовсе не означает, что мы это делаем за чей-либо счет. Некоторые мои друзья из креативных агентств говорят мне: «Ребята, да вы весь мир хотите к рукам прибрать!» Может быть, когда-нибудь так и произойдет, но лично я перед собой таких задач не ставлю», – посмеиваясь, говорит Джек Клю.

Прямолинейный Кевин Робертс – глава агентства Saatchi & Saatchi – даже и слышать не хочет о возвращении к старому формату. «Все задаются сейчас этим чертовым вопросом, а на самом деле нужно думать-то совсем о другом. Старые представления о медиапланировании безнадежно устарели. Я считаю, что и само понятие «медиа» уже потеряло былой смысл. Все, что у нас сейчас есть, это потребители и наши связи. Клиенты хотят, чтобы еще до обсуждения сценария рекламной компании мы предоставили им экспертов по вопросам потребления со всего мира. Мне прежде всего нужны люди, которые нутром чуют, что нужно потребителю. Так ли важно, чтобы все они работали в одной компании? Конечно, нет», – говорит Робертс.