В данном диалоге стороны сделали следующие шаги в переговорах: в обмен на то, что спонсор предоставил больше информации о том, почему проект был выбран, менеджер проекта попросил больше времени на то, чтобы его обдумать.

Очень полезное правило переговоров — запускать пробные шары. Это вопросы, начинающиеся с «а что, если?», которые используются, чтобы получить информацию, не давая при этом обязательств. В переговорах также важно ограничивать свой авторитет, чтобы вы могли свериться с другими экспертами или получить одобрение от более высокого руководства. Эта техника помогает обеим сторонам удержать и не принять оперативное, но плохо продуманное решение.

Учитывая перечисленные правила, посмотрим, как в этом диалоге можно получить больше информации.

Что они говорили Что они думали С: Наша стратегическая цель — быть лидером рынка, а эта технология явно станет бумом. С: Я рад, что у нас есть рабочая группа, которая может уловить что-то в шуме по поводу новых технологий, потому что я в этом не силен. МП: А какие еще альтернативы рассматривались? МП: Надеюсь, я выгляжу не слишком пессимистично. С: Наша лаборатория провела тщательное исследование альтернативных вариантов. Эта технология — единственная, являющаяся коммерчески выгодной и подходящая нашим целям. С: Нечего сомневаться в решениях руководства. МП: Чего именно мы хотим от этой технологии? МП: Интересно, что сам спонсор считает важным сделать? С: Вы знаете, я не очень разбираюсь в деталях, так что надеюсь, что команда проекта разберется в этом вопросе. С: Я понятия не имею, как это работает, это задача для экспертов нашей компании. МП: Тогда мне нужно собрать подходящую команду. Если мы начнем анализировать эту технологию и выясним, что лучше использовать что-то иное, можно будет обсудить это с вами? МП: Я тоже в этом не эксперт, так что мне нужно ограничить свой авторитет. Не хочется оказаться в сложном положении, если не сможем выполнить заказ. Кажется, что у нас есть отличный шанс, но мы сами по себе. Есть ли у нас возможность проверить варианты? Проверим, что он ответит. С: Разумеется, я хотел бы, чтобы вы использовали лучшее из возможных решений. С: О, звучит неплохо, может, мы и не застрянем с провальной идеей. МП: Что для вас будет означать успех этого проекта? МП: Попробую узнать больше о том, что он реально думает. С: Для нас главное — показать что-то на выставке, чтобы на рынке нас воспринимали как ведущего игрока. С: Моя репутация на кону, я должен оправдать ожидания руководства коммерческого отдела. МП: Получается, проект ограничен по времени? Есть еще какие-то условия? МП: Получается, главное ограничение — это время. Рискованно с новой технологией. С: Да, я хочу, чтобы меня держали в курсе дел, это очень заметный проект и крайне важный для нашей организации. С: Мне нужно быть уверенным, что все идет хорошо. МП: Вы придете на наше первое совещание, чтобы поделиться с командой своей концепцией и ожиданиями? Хотите, будем встречаться каждую неделю, чтобы отслеживать прогресс? МП: Так, похоже, это реально важно для спонсора. Нужно добиться обязательств, которых он будет придерживаться. С: Да, это хорошая идея. С: Мне нужно внимательно следить за этим проектом. МП: Разрешите, я еще подумаю о проекте и завтра снова зайду к вам, чтобы обсудить его? МП: Я опасаюсь сразу браться за дело, так что поспрашиваю и подумаю, о том, годится ли этот проект для меня и для организации. С: Конечно. С: Мне начинает казаться, что этот человек подходит для проекта.

Очевидно, что стороны добились большего прогресса, но осталось учесть еще несколько правил переговоров.

Будьте в курсе своего стартового предложения — это правило применимо в начале переговоров. Идея состоит в том, чтобы дать другой стороне начать переговоры, особенно если они касаются денег. Ваша задача — дать другой стороне показать желательный и осуществимый диапазон существенных параметров.

Если спонсор спрашивает, как много времени займет проект, желательно ответить: «Давайте я набросаю предварительный план проекта». Очень часто спонсор требует определиться сразу. Опасность заключается в том, что менеджер часто переоценивает или недооценивает срок, который займет проект. И, хотя менеджер проекта верит, что названные им «приблизительные» сроки никак его не связывают, спонсор накрепко запоминает названные даты как «план».

Важно знать, каков ваш окончательный результат. Каковы ваши границы? Если спонсоры проекта требуют, чтобы им достали луну с небес, менеджеру проекта обязательно надо проявить несогласие, сначала мягко, но постепенно повышая голос и, если необходимо, двигаясь вверх по вертикали власти. Делайте это с осторожностью, собирайте подтверждающие вашу точку зрения факты, историческую информацию и аргументы, а также убедительные истории. Создайте коалицию сторонников, которые могут убедительно предоставить соответствующие данные, повысить ваш авторитет и выражать общее мнение. Выясните, насколько спонсоры стремятся избежать риска. Говорите на языке спонсоров, выучите и используйте такие термины, как последствия для бизнеса, ROI, рыночная доля, репутация и удовлетворение потребителей. Напомните спонсорам о прошлых провалах, которые могут повториться. Предложите позитивные альтернативные решения. Избегайте технических деталей. Будьте прозрачны: действуйте искренне и честно.