«Когда этот человек рассказывал мне о своей жизни, —говоритдоктор Сэдлер, —внезапно зазвонил у меня телефон. Звонили из больницы; и вместотого, чтобы отложить вопрос, я именно тогда принял решение. По возможности ясразу же решаю вопросы. Не успел я повесить трубку, как снова раздался звонок.Я должен был обсудить срочное дело, и на это требовалось время. В третий разнас прервали, когда ко мне в кабинет вошел мой коллега, нуждавшийся в совете поповоду тяжело больного пациента. Закончив с ним разговор, я обратился к своемупосетителю и стал извиняться за то, что заставил его ждать. Но он вдругповеселел. Его лицо преобразилось».

«Не извиняйтесь, доктор!—сказал он Сэдлеру. —За последниедесять минут я понял, что у меня не так.

Я вернусь к себе в контору и пересмотрю принципы своейработы… Но прежде, чем я уйду, разрешите мне осмотреть ваш письменный стол».

Доктор Сэдлер выдвинул все ящики своего стола. Все пустые—ничего, кроме только что поступившей почты. «Скажите мне, — спросил пациент, —а где вы храните незаконченные дела?»

«Незаконченных дел нет»! — ответил Сэдлер.

«А где же вы храните письма, на которые не успели ответить?»

«На все письма даны ответы! — сказал ему Сэдлер. — У меняправило — тут же отвечать на письмо. Я сразу диктую ответ секретарю».

Через шесть недель тот же самый администратор пригласилдоктора Сэдлера в свою контору. Он изменился. Изменился и вид его письменногостола. Он выдвинул ящики, и в них не было никаких незаконченных дел. «Шестьнедель назад, —сказал он, — у меня было три письменных стола в двух конторах, иони были завалены кипами документов. Я никак не мог завершить работу. Поговоривс вами, я вернулся сюда и выбросил целый вагон докладов и старых отчетов.Теперь я работаю за одним столом, решаю вопросы по мере их поступления, и яизбавился от гор неоконченных дел, наваливающихся на меня и вызывающихраздражение и беспокойство. Но самым поразительным является мое полноевыздоровление. Теперь у меня здоровье в полном порядке».

Чарлз Эванс Хьюз, бывший главный судья Верховного судаСоединенных Штатов, сказал: «Люди не умирают от чрезмерной работы. Люди умираютот бессмысленной траты сил и беспокойства». Да, от бессмысленной траты энергиии беспокойства из-за того, что им кажется невозможным когда-нибудь выполнитьсвою работу.

Хороший трудовой навык № 2: Выполняйте дела в порядке ихважности.

Генри Л. Дохерти, основатель общенациональной компании, пообслуживанию городов, сказал, что независимо от того, какое жалованье он платил,для него оказалось почти невозможным обнаружить две способности.

Речь идет о двух бесценных способностях6 во — пер вых — оспособности мыслить. Во-вторых, о способности выполнять дела в порядке ихважности.

Чарлз Лакман, парень, который начинал, не имея ничего задушой, за двенадцать лет поднялся до должности президента компании «Пепсодент»,стал получать сто тысяч долларов в год, и помимо этого заработал еще миллиондолларов, —так вот, этот парень заявляет, что во многом своим успехом он обязандвум способностям, которые, по словам Генри Л. Дохерти, тому почти никогда неудавалось найти. Чарлз Лакман оказал: «Я давно уже выработал у себя привычкувставать в пять часов утра, потому что в это время я лучше думаю, чем в любоедругое, —я тогда лучше думаю и лучше планирую свой день, планирую так, чтобывыполнять дела в порядке их важности».

Франклин Беттджер, один из самых преуспевающих страховыхагентов Америки, не ждет до пяти часов утра, чтобы планировать свой день. Онпланирует его накануне вечером: ставит перед собой определенную цель — продатькакое-то количество страховых полисов на следующий день. Если ему не удаетсяполностью осуществить свой план, он добавляет непроданные страховые полисы ктому количеству, которое должен продать на следующий день, и т. д.

Я знаю на основе многолетнего опыта, что не всегда удаетсявыполнять свои дела в порядке их важности, но я также знаю, что хотя быприблизительное планирование очередности дел бесконечно полезнее, чемимпровизация по ходу действий.

Если бы Джордж Бернард Шоу не придерживался твердогоправила—в первую очередь выполнять самые важные дела, он бы, возможно, не сталписателем и на всю жизнь остался бы кассиром в банке. По его плану требовалосьписать пять страниц каждый день. Этот план и упорство в осуществлении своейзадачи спасли его. Этот план вдохновлял его, несмотря ни на что, писать по пятьстраниц ежедневно в течение девяти беспросветных лет, хотя он заработал толькотридцать долларов за эти девять лет — примерно пенни в день.

Хороший трудовой навык № 3: Когда перед вами возникаетпроблема, решайте ее немедленно, если располагаете фактами, необходимыми дляпринятия решения. Не откладывайте решений.

Один из моих бывших слушателей, ныне покойный X. П. Хауэлл,рассказал мне, что, когда он был членом правления сталелитейной компании «Ю. С.стил», заседания правления часто затягивались. На них обсуждалось множествопроблем и принималось мало решений. В результате каждый член правления уходилдомой с кипами докладов, которые надо было рассмотреть.

В конце концов мистер Хауэлл убедил членов правлениярассматривать каждый раз только одну проблему и решать ее. Никакихпроволочек—никакого откладывания. Решение могло сводиться к поискудополнительных фактов; могли быть намечены какие-то действия или непредпринималось никаких мер. Но ни одна проблема не рассматривалась до решенияпредыдущей. Мистер Хауэлл рассказал мне, что результаты оказалисьпоразительными и благотворными: повестка была исчерпана. Просроченных дел небыло. Члены правления больше не носили домой кипы докладов. И они освободилисьот преследовавшего их чувства беспокойства по поводу нерешенных проблем.

Хорошее правило не только для правления компании «Ю. С.стил», но и для вас и для меня.

Хороший трудовой навык № 4: Научитесь организовывать работу,делегировать ответственность иосуществлять контроль.

Многие деловые люди раньше времени доводят себя до могилыпотому, что они так и не научились делегировать обязанности, стремятся всевыполнять сами. Результат? Человек тонет в массе деталей, происходит путаница.Его охватывает чувство постоянной спешки, беспокойства, тревоги и напряжения.Трудно научиться делегировать ответственность, я знаю. Для меня это явнотрудно, ужасно трудно. По собственному опыту я также знаю, какие катастрофымогут произойти, когда ответственность делегируется неподходящим людям. Но какбы ни было трудно делегировать ответственность, администратор должен этоделать, если хочет избежать беспокойства, напряжения и усталости.

Человек, который создает крупное предприятие и не учитсяорганизовывать его деятельность, делегировать ответственность и осуществлятьконтроль, обычно приобретает какое-либо сердечное заболевание в возрастепятидесяти—шестидесяти пяти лет, вызванное напряжением и беспокойством. Нуженконкретный пример? Прочитайте извещения о смерти в вашей местной газете..