На сегодняшний день написано множество книг, в которых перечислены десятки способов поддержания вовлеченности сотрудников. Где-то говорится о необходимости иметь отличного босса, где-то – о коротком маршруте на работу, а еще кое-где – о веселой рабочей среде.

По моему мнению, единственным способом длительное время поддерживать вовлеченность команды является возможность прийти на работу и сделать важные вещи. Не просто начать их, поговорить о них или делегировать их другим, а действительно сделать – закончить, упаковать и доставить получателю. Не имеет значения, насколько простой или сложной была задача или пришлось ли вам работать дольше, чтобы добраться до финала. Ощущение того, что работа сделана, вызывает выплеск эндорфинов, природных опиатов организма, что со временем вызывает привыкание. Сделана – в том смысле, что работа закончена и осталась позади. Это приводит к радости сознания того, что тяжелый день привел к ценному в ваших и чужих глазах достижению.

В современном мире есть столько факторов, которые могут отвлекать нас. Телефонные звонки, электронные письма, начальники, заглядывающие, чтобы спросить «Как дела?». Совещания, на которых устанавливаются новые приоритеты без учета взятых вчера обязательств, и незапланированные чрезвычайные ситуации отвлекают нас от нашего плана на день. Мы пытаемся убедить себя, что получаем пользу от многозадачности.

Работа со всеми этими конкурирующими и конфликтующими между собой приоритетами обычно происходит в условиях полной неопределенности. У большинства из нас есть общая идея о том, куда движется компания и как наш отдел вписывается в это направление, и еще несколько очень специфических представлений о нашей личной роли в происходящем. Но как только приходит утро понедельника, в первом же глубоком вздохе возникает неизбежный вопрос: «Что же конкретно я должен сегодня делать?»

Когда босс останавливается рядом и спрашивает неизбежное: «Над чем работаете?» – вы случайным образом выбираете один из своих очевидных приоритетов. Вы обычно останавливаетесь на чем-то довольно сложном, что избавит вас от докучливых вопросов на большую часть дня и даст боссу уверенность, что он правильно руководит вами. Затем он говорит что-то пустое и подбадривающее, типа: «Давайте, сделайте это», – пожимает плечами и уходит. Вы понимаете, что он понятия не имеет, над чем вы должны работать, и что вопрос был задан просто для подтверждения, что вы вообще работаете над чем-то, имеющим отношение к амбициозным планам и действиям организации.

Ваша хилая защита от отвлекающих факторов рушится четырнадцать минут спустя, когда начинает звонить телефон, созываются незапланированные совещания, вас отвлекают срочные дела и ваши планы на день снова откладываются. Вы не успеваете оглянуться, а день уже прошел, и вы так и не успели сделать хоть что-то.

Нет ничего более изнурительного, чем приходить на работу, не зная, над чем вы должны работать. Возможно, именно поэтому я испытываю столько презрения к вакансиям, в описании которых стоит слово «инициативность». Работник должен знать, чего именно от него ожидают, и чем понятнее это, тем больше радости он ощутит, когда закончит.

Наша простая доска с канцелярскими кнопками дает такое представление каждому члену команды. Все сотрудники знают, как карточки оказались в их колонке, и чувствуют уверенность в том, что работают над чем-то действительно важным для клиента. Однако самая большая свобода, которая отображается на доске, заключается в том, что каждый может видеть, какие задания выданы всем остальным. Молчаливая справедливость, которой жаждут люди, вынесена на всеобщее обозрение.

На доске авторизации работ появляются цветные точки, день за днем опускающиеся ниже, и выполнение графика по ним легко отследить. Если где-то остались желтые точки, мы знаем, что отстаем от нашего начального плана. Если мы видим оранжевые или зеленые точки, то понимаем, что план опережается. Для нас это просто информация – мы не считаем отставание от плана проблемой, а его опережение – победой. Партнеры, работающие в парах, не боятся, если на их карточке желтая точка остается слишком долго. Их ответственность заключается в том, чтобы менеджер проекта знал, насколько большая ожидается задержка, – это позволяет принять соответствующие проектные решения. Также пара несет ответственность за то, чтобы работа была выполнена качественно, и за отсутствие халтуры.

Если одна пара оказывается впереди, а другая – позади, первая предлагает помощь второй. Поскольку команда работает стабильно сорок часов в неделю, партнеры не пытаются отклониться от намеченного пути, расслабиться и махнуть рукой на проблемы другой пары. Мы в Menlo вырастили команду, которая верит в совместную ответственность за все выданные карточки с заданиями. И мы не чувствуем радости, если какая-то пара остается позади, не выполнив своего задания.

Иногда случается так, что мы все заканчиваем раньше. Клиент знает, что время от времени такое происходит, и потому откладывает несколько резервных регистрационных каточек, которыми команда может заняться, если раньше срока завершит недельную работу. У нас был один большой проект, где все сотрудники финишировали досрочно. Мы настолько опередили график, что выполнили работу по всем резервным карточкам, так что менеджеру проекта пришлось просить клиента дать нам еще какую-нибудь работу на остаток недели.

Многие традиционные управленческие команды порадовались бы такой ситуации, но нашу команду раздражает подобное. Что-то пошло не так в наших оценочных усилиях. Возможно, страх каким-то образом тихо прокрался в наш коллектив, и все пары завысили время. Мы обсуждаем это, и в течение следующих нескольких недель все возвращается в нужное русло.

Сбор новых требований на рукописных индексных карточках, оценка времени, планирование, выполнение и демонстрация результатов повторяются каждую неделю для каждого заказчика независимо от того, насколько он крупный или мелкий. У нас нет особых случаев, в которых мы отказываемся от установленного процесса по указу или под давлением личности клиента. Наше определение хорошо работающего процесса заключается в том, что, когда ситуация ухудшается, люди стремятся к процессу, а не избегают его. Возможно, прежде всего наша команда чувствует ответственность перед процессом, так как он обеспечивает структуру и свободу, которой они жаждут. Наша структура дает им возможность чувствовать себя в безопасности и сознавать, что они контролируют ситуацию. Кто бы не хотел взять на себя ответственность в такой системе, как наша?

Процесс игры в планирование хорошо понимают клиенты. Они знают, что мы можем выставить им счет только за ту работу, которую они сами разрешили нам делать во время игры в планирование. Если они не участвуют в ритуале, их проект замораживается. Это происходит не потому, что мы встаем в позу и требуем соблюдения процесса, а потому, что нам нет смысла браться за работу, на выполнение которой мы не получили разрешения клиента.