«Это чушь собачья!» – заявил он строго и с огромной убежденностью.

В их компании используется система реальной ответственности, сказал он. Если вы предположили, что что-то должно быть сделано к пятнице, и не уложились в это время, вы должны остаться работать на выходных и выполнить свои обязанности. И не важно, что у вашего ребенка день рождения, – отметите его в следующем году. Работа должна быть сделана. «Вот это ответственность», – сказал он мне и всем прочим в комнате.

Сотрудники молчали, пока он стоял и смотрел на меня. Я уверен, всем было интересно, как я собирался справиться с этим небольшим обменом мнениями. Менеджер сердился. Я оставался вполне спокойным.

Я спросил Джо, что, по его мнению, произойдет, если Menlo перейдет на его версию ответственности. Он подумал несколько секунд. В это время я мог буквально видеть, как меняется его ум, как сдвигаются эмоции, клетка за клеткой, с головы до ног. Он ответил в совершенно ином тоне.

«Сотрудники начнут увеличивать свои оценки, – сказал он. – Менеджеры проектов узнают об этом и начнут урезать предполагаемое время, считая его завышенным. Команда начнет лгать о текущем положении дел, и качество полетит в тартарары. Неожиданно у вас появятся все виды проблем со службой поддержки клиентов и деморализованная команда, в которой никто уже никому не верит. Ситуация в Menlo станет точно такой же, как сейчас у нас».

Джо получил важный урок в тот день, урок, который коренится в природе человека. У людей есть хорошо развитый инстинкт справедливости, и они восстанут, возможно, молча, если обнаружат неэтичный дисбаланс. Без доверия и искренней заинтересованности всех участников команды ответственность не приведет к нужным результатам.

В мире Menlo CEO придерживается системы и остается с ней в лучшие и худшие времена. Менеджеры проектов отдают себе отчет, что их роль – вовсе не роль паникеров. Команда знает, что честность вознаграждается. Наши клиенты понимают, что их участие тоже важно.

Эта система дает результаты, к которым все стремятся. Убрав страх из системы оценивания, сотрудники начинают определять необходимое для работы время более категорично. Зная, что они работают над целью, которую сами себе установили, напарники будут стараться сделать все, чтобы уложиться в свою оценку. Клиент на самом деле получит больше выполненной работы за меньшее время, если он готов признать, что иногда оценка может оказаться ошибочной. Добавьте к этому отсутствие угрозы качеству, и вы получите результаты, о которых большинство команд только мечтает.

Джен Бэрд, СЕО компании-клиента, зашла к нам в гости, и просто в качестве развлечения я предложил ей испытать нашу структуру на наличие слабых мест.

Мы подошли к паре программистов и попросили их внести изменение в систему, которую они разрабатывали, – в ту, за создание которой нам платила компания Джен. Пара откликнулась немедленно, схватив регистрационную карточку и приготовившись записывать новое задание Джен. Мы сказали им, что у нас нет на это времени, но они проигнорировали наше заявление. Когда они закончили записывать, они попросили нас взять карточку и отнести ее Лизе, менеджеру проекта Джен. Лиза должна была присвоить карточке номер и поработать с командой над оценкой необходимого для выполнения новой работы времени, чтобы разобраться, можно ли внести ее в план этой недели.

Мы с Джен попытались нарушить структуру, но у нас не получилось. Даже СЕО и клиент не смогли изменить систему ответственности, принятую в нашей компании. Это – единственный найденный нами способ усиления и поддержки ответственности без страха, неопределенности или запугивания. Большинство систем ответственности рушатся, когда их игнорируют или обходят, чтобы сделать реальную работу.

Наш сильнейший механизм поддержания ответственности – это пятидневный повторяющийся цикл управления регистрационными карточками, который в обязательном порядке выполняется каждую неделю с 12 июня 2001 года. Вся работа для клиентов выполняется в рамках этого цикла. Без исключений. Всегда. Десятки тысяч часов работы в год, вне зависимости от подъема или спада экономики, с 2001 года. Пятидневные циклы следуют предсказуемым шаблонам, а эти шаблоны знают и ожидают все члены команды, включая наших клиентов.

Если структурированный процесс легко понять и использовать, то нет смысла игнорировать его. Ни один человек в Menlo (включая меня) не может сказать: «Так вот, это задание, которое мы только что получили, действительно важное, и у нас нет времени на всю эту ерунду», – потому что на самом деле выполнение любого задания продлится намного дольше, если мы не будем использовать нашу систему. В Menlo мы все несем ответственность за процесс. Мы верим в этот процесс. Мы знаем, что он даст качественный результат.

В начале существования нашей компании мы работали над большим проектом разработки программного обеспечения для фармацевтической компании East Coast. Клиент использовал традиционную систему бюджетирования, по которой деньги, выделенные на проект, требовалось потратить к определенной дате. В данном случае 300 000 долларов должны были быть потрачены к 31 декабря. Ни центом больше или меньше, ни единого дня задержки. Наш менеджер разработала план для всего проекта. Готовясь к его утверждению, она попросила меня просмотреть некоторые вещи.

Я увидел план за пять минут до звонка клиенту. Я бросил один взгляд на текст и заявил, что это плохой план. Вся кровь отхлынула от лица менеджера проекта, когда она спросила, как я смог найти недостатки так быстро. Очевидная проблема заключалась в том, что ее план предусматривал разработку компонентов программы вплоть до последней минуты последнего дня. В любом проекте разработка компонентов практически всегда приводит к появлению каких-то проблем, поэтому нужно запланировать резервы на устранение неполадок.

«Сколько ошибок нам придется исправить, прежде чем проект будет завершен?» – поинтересовался я. Поскольку мы еще даже не начинали работу над ним, она сказала, что пока не знает. Я попросил ее назвать предположительное число. Под давлением (потому что время звонка быстро приближалось) она выпалила: «Шесть». Я схватил шесть регистрационных карточек и написал на них: «Ошибка 1», «Ошибка 2» и т. д. Мы вместе быстро оценили эти потенциальные ошибки, выделяя от двух до тридцати двух часов работы по каждой из воображаемых проблем. Прежде чем отпустить менеджера, я попросил ее включить эти карточки в план.

Когда я пересекся с нею после звонка, она сказала, что все прошло очень хорошо. Клиент был поражен ее предусмотрительностью, потому что она включила в оценку проекта время на устранение ошибок, – он прежде не встречал исполнителей, предсказывающих наличие проблем до их возникновения, и был весьма впечатлен. Такой уровень ответственности для меня сравним с радостью.

Наша игра в планирование прекрасно подходит для поддержания ответственности и расширения возможностей. Если заказчик хочет внести что-то в план, он выбирает сложенную регистрационную карточку и помещает ее на лист планирования. Если он не хочет видеть что-то в плане, он оставляет карточку на столе. Во время планирования нет необходимости в эмоциях, нет необходимости кричать, насколько важно, чтобы тот или иной этап оказался включен в план. Если вы хотите, чтобы что-то было в плане, просто положите соответствующую карточку на лист планирования. Если вы превысили отведенный вам бюджет, тогда вам нужно будет что-то убрать, чтобы все соответствовало плану. Это устраняет необходимость в переговорах, основанных на страхе, которые часто возникают во время более традиционных усилий планирования. Никто не может сказать: «Да ладно, парни, просто добавьте этот небольшой кусочек, хорошо?» Каждый понимает, что мы, разумеется, сможем вместить еще один фрагмент работы – но только если уберем какой-нибудь другой. Планирование становится разговором, а не демонстрацией силы, основанной на недобрых намеках.