Синектический штурм. Синектика – это сочетание несочетаемого. Один из отцов современного маркетинга Филип Котлер и его испанский коллега-экономист Фернандо Триас де Бес пишут в своей книге «Латеральный маркетинг»: «Инновации – это результат взаимосвязи двух идей, которые в принципе не имеют явной и непосредственной связи»[46]. Синектический штурм как раз призван найти эти несвязные вещи – и связать их. Для этого существует несколько приемов:

• Ассоциации. Надо описать проблему по-другому. Как-то непривычно. Например, двумя образными словами или через известные по истории или книгам аналогии. И подумать, что изменилось, когда проблема сформулирована иначе. Может ли измениться и способ ее решения?

• Случайная стимуляция (случайный вход). Для этого нам понадобится любое слово. Выбирайте хоть из словаря, хоть из окружающей обстановки. Теперь отнеситесь к нему так, как если бы именно оно было вашей «про-идеей» с нашей схемы. И теперь попытайтесь связать его с решаемой проблемой (это третий этап – «установление связей»).

• Персонаж. Попробуйте придумать, как вашу задачу решил бы известный персонаж книги, фильма или даже мультика.

• Рамки. Ответ на вопрос «А что, если…?». Если времени на решение будет всего 24 часа? Если у нас отнимут бюджет? Если фокус-группа покажет, что наш продукт не нужен? И так далее. Искусственно формируем рамки и ограничения, в которых, как мы знаем, рождаются самые новаторские решения.

Метод провокации. Нужно сформулировать проблему как утверждение. А затем начать утверждать что-то другое. И даже попытаться найти решение этой по-новому сформулированной проблемы. Таких провокативных техник может быть несколько.

• Инверсия. Тут все просто: делаем все наоборот. Скажем, исходная проблема: «Невозможно купить продукты, когда магазин не работает». Обратное утверждение: «Можно купить продукты, даже когда магазин не работает». Решение – интернет-магазин.

• Дополнение. В этом случае мы формулируем утверждение, связанное с нашей проблемой, а затем добавляем что-то к этому утверждению (тем самым формулируя «про-идею»). Например, нам надо придумать новый продукт. Мы просто берем старый и что-то к нему «прикручиваем». Гости отеля могут заказать сет авторских блюд вашего шефа? А почему бы не добавить к гостям и посетителей по билетам (гастроужин)? А почему бы не добавить к ужину еще и концерт (джаз и лобстеры)? А почему бы не добавить непривычную локацию (авторский сет на крыше)? И так далее.

• Гиперболизация (поляризация). Доводим какие-то свойства или качества проблемы до абсурда. Сажем, потребители считают, что наш продукт «староват». Называем его ретро – и устраиваем для него музей, тем самым заново привлекая внимание и актуализируя предложение на рынке.

• Замена. Пробуем поменять какую-либо характеристику проблемы и проверяем новый образ на жизнеспособность. Скажем, спрос на номера отеля падает. Мы знаем, что «в гостиницу едут отдыхать». А что, если предположить, что «в гостиницу едут работать»? Вариант нового предложения на рынке – аренда номеров под офис.

• Изменение порядка. Нарушаем привычные последовательности и взаимосвязи. Скажем, гость отеля привык к приветственным комплиментам в номер. А что, если дарить ему памятные сувениры при выселении?

Выработка альтернатив. Это сознательный подход, который основывается на последовательных ответах на вопросы: «Есть ли другой способ?», «Каковы альтернативы?», «Можно ли сделать это иначе?» В других интерпретациях этот способ называется еще «веер концепций».

Анализ критических факторов. Под критическим фактором подразумеваем какую-либо характеристику проблемы, которая кажется нам неотъемлемой. Задача – поставить эту неотъемлемость по сомнение. Если выбранный для анализа фактор оказывается не критическим, тогда происходит разрыв связи проблемы и этого промежуточного звена – и вы получаете больше свободы рассматривать ситуацию под иным углом.

Метод срезов. Суть его заключается в том, чтобы сформулировать несколько утверждений касательно нашей проблемы (случайных, не связанных между собой), а потом как раз попытаться все эти разрозненные утверждения объединить в одну новую концепцию.

Метод «прядения нити». Выписываем в столбик все характеристики проблемы. Затем в соседний столбик – синонимы или составляющие слов из первого столбца (к каждому первому слову – по несколько производных). Только уже без привязки к реальной проблеме. Исключительно на уровне филологии (словаря синонимов) или простейших ассоциаций. А затем пытаемся взять из каждой группы слов во втором столбике по одному – и объединить их в единую концепцию. Возможно, любители прикладной психологии встречали подобный метод для выявления своих жизненных установок и/или настроений в конкретный момент. Это происходило точно так же: на листике надо было выписать любые приходящие на ум слова (допустим, 16). Затем каждую пару последовательно вести к одному слову (то есть на втором шаге остается только 8 слов, на третьем – 4, на четвертом – 2). В результате получаем слово, которое определяет вашу жизнь здесь и сейчас. В принципе, этот видоизмененный метод «прядения нити» тоже можно применять для генерации «про-идеи». Теперь, когда у нас появились различные небанальные и даже абсурдные решения, можно переходить к финальному этапу – установлению связи между отправной точкой, «про-идеей» и искомым результатом. Методы тут тоже могут быть разные:

Извлечение принципа. Смотрим, по какому принципу функционирует выдвинутая провокационная идея – и пытаемся «примерить» ее к исходной проблеме. Пример: «Мы оказываем услуги только гостям отеля» – «Мы оказываем услуги НЕ только гостям отеля» – «Мы работаем по схеме предпродаж и бронирования временных слотов».

Фокусировка на различиях. Мы специально не ограничивали себя в творчестве, поэтому новые способы решения проблемы будут отличаться от привычных. Следовательно, нам надо посмотреть, чем именно они отличаются, а потом сообразить, как трансформировать промежуточные этапы решения проблемы в соответствии с новой концепцией. Пример: «Наши курьеры – самые быстрые» – «Наши курьеры самые быстрые и вежливые» – «Мы вкладываемся не только в логистику, но и в отбор персонала».

Фокусировка на положительных аспектах. Либо же это может быть аналитический прием «Плюсы – минусы – интересно». Извлекаем из «про-идеи» ключевые выгоды – и пытаемся воплотить их в новой концепции. Либо же раскладываем «про-идею» на три составляющие – позитив, негатив и «интересно», где «интересно» с большой долей вероятности станет главным источником идей для связывания.

Покадровый переход. Иначе это можно назвать изменением точки входа. При конвергентном, логическом мышлении мы всегда начинаем с проблемы, а затем последовательно движемся к решению по привычному и знакомому пути. Для стимуляции же латерального мышления нужно двигаться в обратном направлении: от результата через «про-идею» к проблеме. Американский психолог, профессор коммуникационных наук Артур Ванганди (1946–2009), в книге «Методы решения структурированных проблем» ввел понятие wishful thinking – «жаждущее мышление», то есть принятие желаемого за действительное. В каком-то смысле это тоже изменение точки входа. Ведь суть такого мышления – искренняя вера в то, что визуализированная мечта может сбыться. И в процессе «жаждущего мышления» как раз и выстраиваются связи, приводящие из конца в начало.