• оперативно реагировать на изменяющиеся обстоятельства, адаптируя свою деятельность и корректируя установленные планы.

Контролировать работу сотрудников нужно системно, по возможности не реже чем еженедельно. А если это критически важная задача – то вероятно и чаще. Обычно понедельный контроль является оптимальным вариантом. Так вы будете понимать, что происходит у вас в компании или отделе, и своевременно менять ситуацию, если что-то пойдет не так. Не имеет значения, что вы все очень доступно объяснили, некоторые сотрудники все равно не поймут.

Результативное выполнение задач – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром. Для этого необходима строгая отчетность, когда менеджеры докладывают о результатах своей работы и объясняют успехи и неудачи. Отслеживайте результаты, исправляйте недочеты, отслеживайте результаты. Оттачивайте эти процедуры постоянно, сделав их системой управления. Только не превращайте контроль в микроменеджмент – активно делегируйте получение необходимого результата, но контролируйте способы его достижения. Возьмите себе за правило никогда не заканчивать совещания, не уточнив, по каким результатам вы будете контролировать работу, кто отвечает за их выполнение, как и когда они должны быть достигнуты, какие ресурсы понадобится привлечь, когда состоится следующее совещание, и кто должен в нем участвовать. Обычно все согласны с тем, что прозвучавшая на совещании идея – хорошая. Но если руководитель не превратил идею в цели и конкретные мероприятия, не назначил ответственного за результаты, – идея забудется, и ничего сделано не будет. Подворачиваются другие дела, которые кажутся более важными, или появляются мысли, что идея, в общем-то, не так хороша, как показалось вначале, и все возвращается на «круги своя». Не стоит выдавать желаемое за действительное, полагая, что изменения в компании уже происходят. Убеждайтесь в том, что они происходят с помощью измерения и контроля по объективным показателям. Люди делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы от них ожидаете. Внедрение, а не идеи, – вот ключ к успеху бизнеса!

Объясните сотруднику, что значит хорошо выполненная работа. Делать это необходимо максимально однозначно и конкретно. Многие руководители на просьбу описать сотрудника, который хорошо работает, дают примерно следующий ответ: «Выполняет мое поручение с первого раза», «Он инициативен» или «Ответственно относится к выполняемой работе». Однако эти описания слишком размыты. Конкретно может звучать, например, такое определение: «инициативный сотрудник – это тот, кто внедрил две-три инициативы по улучшению работы за квартал». Если вы как руководитель не можете четко объяснить сотруднику, что конкретно вам нравится в его работе, то мало шансов, что он будет продолжать радовать вас своей работой. А чтобы определить, является ли ваше определение хорошо выполняемой работы конкретным, нужно представить, какой можно сделать видеорепортаж о работе сотрудника. Представьте, что вы с камерой следуете за сотрудником и снимаете, как он выполняет свою работу. Установите эталон требований ко всем сотрудникам компании – вплоть до каждой должности. Опишите в нем шесть – восемь самых важных результатов или стандартов работы, характеризующих отличную, среднюю и плохую результативность. Очень важно, чтобы высшее руководство компании имело четкое и одинаковое представление о том, что значит высокая эффективность. Это даст возможность нижестоящим менеджерам определить ясные критерии талантливости и эффективности сотрудников.

Измеряйте работу каждого своего подчиненного! Установленные цели необходимо внедрить в систему оценки по ключевым показателям эффективности (KPI и стандартам работы) для каждой должности, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками. Каждый руководитель и сотрудник компании должен иметь цели и KPI, которые измеряют степень их достижения. Цели топ-менеджмента должны базироваться на целях компании и каскадироваться вниз по иерархии. Нельзя внедрить культуру результативности без ответственности и применения показателей, которые с лабораторной точностью измеряют работу каждого. Если вы не измеряете то, чем занимаетесь, дело не будет сделано. Вы должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник знал о своей эффективности и о том, каким образом его текущая эффективность влияет на фонд оплаты труда.

К каждой квартальной, годовой премии для своих непосредственных подчиненных приложите написанную лично записку, в которой изложите свои требования на следующий период и свою оценку его текущих результатов – где нужно улучшить, что в норме. То же самое вы должны проделать и при оценке каждого подчиненного. Эти записки преследуют двойную цель. Во-первых, они позволят вам, как следует обдумать результаты и зоны влияния каждого вашего подчиненного на цели компании. Во-вторых, так вы дадите знать подчиненным, что наблюдаете за их работой. Процесс оценки по KPI достаточно трудоемкий, особенно в начале, но без него внедрение системы результативности невозможно.

Чтобы создать компанию, которая выполняет планы, руководитель должен участвовать во всех мероприятиях, чтобы своим поведением и открытым диалогом доносить информацию, что руководитель не отступит от запланированного и не даст отступить своим подчиненным, тем самым прививая и укрепляя корпоративную культуру результативности. Ранее считалось, что хорошим является руководитель, умеющий увидеть цель, разработать стратегию ее достижения и вдохновить окружающих. Если цель и стратегия понятны и руководитель умеет в этом убедить людей, они последуют за ним. В этой ситуации руководитель, находясь на вершине, мыслит стратегически и пытается вдохновить людей своим видением конечной цели, а задача менеджеров – все это воплотить в жизнь. К сожалению, это не работает. Компания только тогда сможет добиваться результатов, когда руководитель глубоко вникает в детали бизнеса, владеет полной и достоверной информацией о состоянии дел, а также способен сам результативно исполнять задуманное, лично участвуя в решении вопросов, особенно трудных. Руководителю необходимо вплотную заниматься самыми приоритетными вопросами, особенно там, где есть существенный риск невыполнения. Каждый день дайте ощутить сотрудникам ваше присутствие и вашу заинтересованность в решении приоритетных задач. Во время командировок, в ожидании перелетов или переездов общайтесь по телефону или в Skype с людьми, от которых зависит решение приоритетных задач. В противном случае у них появится ощущение, что в этой компании никому ничего не нужно.