5. PMI. Practice Standard for Work Breakdown Structures. Newton Square, PA: PMI, 2001.

6. U.S. Department of Defense, DoD Handbook — Work Breakdown Structures. MIL-HDBK-881, 1998, доступна по адресу http://dcarc.pae.osd.mil/881handbook/ milhdbk 881_cover_chap1.pdf (материал для книги взят 24 мая 2004 года).

7. Kerzner, Harold, Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 4th ed., New York: Van Norstrand, 1992.

8. Kiley, Martin D. and Marques Allyn, 1997 National Construction Estimator, Carlsbad, CA, Craftsman Book Company, 1997.

9. Leach, L. “Schedule and Cost Buffer Sizing: How to Account for the Bias between Project Performance and Your Model,” Project Management Journal, Vol. 34, No. 2, June 2003.

10. Vidger M.R., and A.W. Kark, “Software Cost Estimation and Control,” NRC-CNRC (National Research Council Canada), NRC No. 37166, February 1994.

В этой главе описан процесс создания плана отдельного проекта методом критической цепи и даны примеры и практические упражнения. Прежде чем использовать специализированные программы для построения критической цепи, необходимо понять суть метода.

Помните, что график — это лишь модель развития событий, а не сама действительность. Модель, которая должна помочь вам выполнить проект и получить результат в максимально короткие сроки.

6.1. Процесс

Далее мы раскроем основные этапы процесса создания графика проекта методом критической цепи. Процедура написана для работы «вручную», без использования программ для построения критических цепей. Эти правила успешно применялись руководителями отдельных проектов с бюджетом до $5 млн — для планирования и управления по ССРМ. Для управления более крупными проектами или программами необходимо специализированное программное обеспечение, работающее на алгоритме критической цепи.

Очень полезно построить несколько графиков вручную, ведь тогда вы лучше поймете, какую проблему призван решать компьютер. Кроме того, получив неожиданные результаты машинных вычислений, вы сможете разобраться, откуда они взялись.

1. Найдите критическую цепь.

1.1. Постройте логическую последовательность операций со связями типа «поздний финиш». Используйте среднюю длительность операций (вероятность 50/50) и укажите исходные данные о необходимых ресурсах. (Если для выполнения задачи требуется несколько исполнителей, укажите, кто, по вашему мнению, будет основным ограничением работ. Если таковых несколько, разбейте задачу в соответствии с количеством исполнителей-ограничений.)

1.2. Если в вашем проекте нет проблем с ресурсами (конфликта ресурсов), переходите к шагу 1.6.

1.3. Определите, какой конфликт ресурсов нужно разрешить в первую очередь. Это может быть проблема, появляющаяся ближе к завершению проекта или вызывающая наибольшие трудности. Если у вас несколько равноценных конфликтов, беритесь за первый с конца расписания.

1.4. Устраните конфликт ресурсов, запланировав выполнение некоторых операций на более ранний срок. (На данном этапе не задумывайтесь о появлении новых конфликтов; вы снимете их позже.)

1.5. Вернитесь в конец графика и выполните пункт 1.4 для следующего ресурса. Устраняя текущий конфликт, не допускайте повторного возникновения конфликтов, которые вы уже разрешили ранее. Повторяйте процедуру, пока не закроете все выявленные проблемы с ресурсами.

1.6. Найдите критическую цепь — самую длинную последовательность зависимых событий.

2. Найдите способ снизить влияние критической цепи.

2.1. Просмотрите ваш план, проверьте, можно ли, поменяв последовательность выполнения работ, сократить общую длительность. Если можно, внесите соответствующие коррективы. Не позволяйте испытывать различные варианты методом проб и ошибок.

2.2. Добавьте проектный буфер в конец критической цепи.

3. Подчините все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи.

3.1. Используйте механизм защиты критической цепи: добавьте буферы ко всем цепочкам работ, которые сливаются с критической цепью (буферы на слияние путей). Определяя размер буферов, ориентируйтесь на самую длинную из вливающихся цепочек. (Обратите внимание: чтобы проект завершился, все пути в конце концов сольются с критической цепью. Если последовательность операций «впадает» непосредственно в проектный буфер, к ней тоже необходимо добавить буфер на слияние путей.)

3.2. Снимите все конфликты ресурсов, появившиеся после добавления буферов, путем перепланирования операций на более ранние сроки.

3.3. Соответственно сдвиньте на более ранние сроки операции, предшествующие тем, которые вы только что перепланировали.

4. Сократите общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на определенных участках, чтобы снять конфликты.

5. Возвращайтесь на этап 1, не позволяя инерционности мышления стать ограничением.

В плане критической цепи указываются только даты начала цепочек работ и окончания всего проекта. Старайтесь не говорить о конкретных датах начал и окончаний отдельных операций. Это бессмысленно. Поэтому правильнее называть то, что вы получите, «план», а не «расписание» или «график».

6.2. «Достаточно хороший»

Приемлемость — важное понятие для разработки плана критической цепи. Законы математики не позволяют создать точный алгоритм оптимального распределения ресурсов. Процедура создания плана методом критической цепи помогает построить план, который будет «достаточно хорош». То есть общая длительность графика проектных работ будет наикратчайшей из возможных или оптимальной с учетом заложенного размера буфера проекта. Поскольку жизнь корректирует многие установки, а точные результаты статистических колебаний предсказать невозможно, такой план будет «достаточно хорошим».

6.3. Примеры и упражнения

6.3.1. ПРОСТОЙ ПРИМЕР

На рис. 6.1 дан небольшой пример работы с критической цепью. Вы видите классический график СРМ типа «ранний старт». Первая цифра в каждом прямоугольнике — идентификатор операции из иерархической структуры работ. Вторая цифра — в скобках — показывает длительность операции в днях. Обратите внимание, что операция 3 зависит от завершения операций 1.2 и 2.2.

Как описано в процедуре, в первую очередь мы должны сократить длительность операций до значения с вероятностью 50% и перенести все работы на максимально поздний срок, учитывая зависимость операций в диаграмме (рис. 6.2).