Есть старая история о путешественнике, который потерялся в Ирландии. Он спрашивает местного жителя, как проехать к Дублину, и слышит в ответ: «Если бы я шел в Дублин…, я бы начал свой путь не отсюда». Мы там, где мы есть, и должны использовать свое положение максимально эффективно. Но из этой очевидной истины вытекает другая, которую наши бабушки и бизнес-гуру регулярно напоминают нам: «Начни сначала». Это самый плохой совет, какой только можно дать. Он предполагает, что мы должны начать, опираясь на то, что имеем, и отталкиваться от этого.

Влиятельные люди, вместо того чтобы начинать с того, что у них есть, начинают с конца. Они формулируют цель и отталкиваются от нее. Они планируют свой путь от этого конечного пункта к сегодняшнему дню. Если мы начнем с того места, где находимся сейчас, то вполне можем решить, что наша цель (Дублин или любая другая цель) недостижима. Если начать с конца, нужно задать себе единственный вопрос: «Как туда добраться?», вместо того чтобы раздумывать: «Можем ли мы добраться туда?»

Начать с конца – это мировоззрение, требующее нетрадиционного, более эффективного поведения. Оно сосредоточено на будущем, а не прошлом, на действиях, а не анализе и на результатах, а не процессе. Это мировоззрение проявляется в вопросах, которые часто задают в повседневных ситуациях.

• Кризис: «Как идти дальше?» вместо «Что случилось и кто виноват?»

• Конфликты: «О чем мы спорим и сто́ит ли оно того?» вместо «Как мне одержать верх?»

• Встречи: «Чего мы достигнем на этой встрече?» вместо «Какова официальная повестка дня?»

• Планирование проекта: «Какова наша цель?» вместо «В чем заключается процесс и каковы риски?»

• Презентация: «Каково мое ключевое сообщение и кому оно адресовано?» вместо «Мы сможем подготовить еще 50 слайдов PowerPoint просто на тот случай, если нам зададут вопрос?»

Для того чтобы начать с конца, нужно быть жестким по отношению к целям и гибким по отношению к средствам. Благодаря этой гибкости, намного легче адаптироваться к другим людям и добиться поддержки. Люди, зацикленные на контроле, лишены подобной гибкости: они надеются, что строгое следование процессу приведет к нужным результатам. Они выбирают один и тот же путь, куда бы ни шли. Но, несмотря на все старания, они ничего не могут достичь. Влиятельные люди, начиная с конца, могут выбрать подходящее направление. Возможно, они бегут не быстрее всех, но, по крайней мере, достигают целей.

Люди приобретают умения и навыки, которые помогают им достигать целей и лучше работать. А как вы приобрели их? Я задавал этот вопрос тысячам управленцев, предлагая шесть вариантов ответа, из которых надо выбрать два самых продуктивных источника знаний, способствовавших повышению их квалификации:

• книги;

• курсы;

• босс;

• коллеги;

• «кумиры»;

• опыт.

Как правило, никто не выбирает книги и курсы, а это очень неприятно для их авторов. Но такова реальность. Мы учимся в основном на личном опыте и опыте тех, кто нас окружает. На эмоциональном уровне это намного надежнее любой теории, а на рациональном – намного актуальнее для нашей сегодняшней работы. Но если мы учимся именно так, то наше обучение – случайный процесс. Мы сталкиваемся с хорошим опытом и прекрасными примерами для подражания и учимся многому хорошему. Мы сталкиваемся с плохим опытом и дурными примерами для подражания и учимся тому, что затягивает нас в болото недобросовестности.

Невозможно прочитать какую-либо книгу и, закрыв ее, сразу же превратиться в идеального лидера, футболиста или влиятельного человека. Это не цель данной книги. Цель данной книги – исключить элемент случайности из бессистемных блужданий в поисках опыта. Предлагая структуру и новый подход, эта книга поможет усовершенствовать опыт обучения и миновать негативные примеры, нацелив на более позитивные. Учась на опыте, можно создать собственный стиль и свой метод влияния. Влияние – это не попытка стричь всех под одну гребенку. Это не попытка изменить вас. Это всего лишь шанс раскрыть свои таланты.

Никто не может овладеть всеми 60 навыками и принципами сразу же. Для начала сосредоточьтесь на одном или двух навыках. Тренируйтесь и экспериментируйте с ними, пока они не станут вашей привычкой, а затем переходите к следующему этапу. Начните с умения активно слушать – это просто, незаметно и эффективно. Но выберите те методы, которые будут полезны именно для вас.

В этой книге вы найдете структуру, позволяющую достичь понимания и приобрести влияние. Но все дело в вашем подходе к ней. Если неукоснительно следовать всему, о чем идет речь в этой книге, структура может стать тюрьмой, из которой уже не вырваться. Если же воспользоваться основополагающими принципами этой книги, адаптировав их к своим потребностям, то структура может стать строительными лесами, которые помогут сформировать ваши умения и навыки. Такой выбор предлагают все книги и все курсы.

Суть влияния и власти покрыта пеленой таинственности и непонимания. Хотя это важнейшие качества для достижения целей в организации, их часто считают сомнительной темой для изучения. Менеджеры спокойно изучают бухгалтерию и маркетинг. Но изучать влияние и власть – это что-то извращенное, спорное и эгоистичное. Такой подход неверен, потому что влияние и власть – главные навыки, необходимые для работы любой организации.

Краеугольный камень влияния – доверие. Большинство руководителей прощают многие грехи. Они знают, что ошибки и катастрофы случаются. Они могут простить неудачные шутки, неуместные наряды и даже неверные суждения. Единственное, чего не прощают, причем и руководители, и их подчиненные, – это недоверие. Как только босс перестает доверять сотруднику, игре конец. Могут пройти недели или месяцы, но в итоге они расстанутся. Точно так же сотрудники вряд ли захотят работать с боссом, которому не доверяют, даже если он им лично нравится. У коллег есть выбор – с кем сотрудничать: центральную роль здесь также играет доверие.

Без доверия очень сложно завоевывать сторонников, добиваться преданности и поддержки в компании. Для того чтобы стать влиятельным человеком, одного доверия, конечно, недостаточно, но отсутствие доверия – убийственно. Разрушение доверия – это не просто причинение вреда коллеге или боссу. Это и злословие у них за спиной; и нарушение обещаний и обязательств; и обман, сбивающий с толку; и нежелание поддержать союзника или босса в критический момент. Все это – предательство: даже если ваш поступок будет оправдан, ощущение предательства останется. Разрушенное доверие – как разбитое стекло: его очень сложно восстановить.

Искусство влияния и власти не имеет никакого отношения к макиавеллевской политике. Заговоры против коллег, удар в спину, хитрость и нечестность – не самый лучший путь к достижению власти и влияния. Эффективное влияние опирается на доверие. Во влиянии есть элемент расчета: вы должны знать, где и когда вкладывать драгоценное время и усилия, чтобы завоевать союзников. Есть и элемент жесткости: знать, когда ловить мгновение и брать контроль в свои руки. Этот расчет и жесткость – благодатная почва для индивидов и фирмы. Все остаются в выигрыше, когда вы правильно инвестируете и управляете ходом работы. Однако влияние – это не вежливость и любезность, как мы увидим в следующем разделе.