• Автоматическая реакция. Иногда люди возражают, чувствуя себя обязанными это делать. Слишком серьезно восприняв эти возражения, вы сами себе создадите проблемы. Закройте на это глаза: проявите чуточку учас тия, пошутите или по-другому отвлеките внимание: не затевайте спор. К примеру, один менеджер магазина считал, что заказ на 20 упаковок зубной пасты – это слишком много. «Но, – сказал я, – в каждой упаковке только 12 тюбиков, если сравнивать с 48 кусками мыла в упаковках с мылом». Это не имело никакого отношения к делу, но менеджер почувствовал, что его услышали и предоставили возможность дать положительный ответ, и он сразу же это сделал.

Самый простой способ эффективно провести эту часть обсуждения – быть открытым. Пусть клиент выскажет свои опасения. Признайте их, а затем открыто обсудите: пусть клиент сам найдет решение. Страшнейший враг на данном этапе – однозначное решение. Если возможен только один вариант решения, то вы рискуете ввязаться в спор, в котором предполагается только один победитель: вы будете отстаивать свое решение, а клиент – доказывать, что оно не сработает. Это проигрышный вариант. Найдите разные возможности: обсуждая их как партнеры, вместе попытайтесь найти наилучшее (или наименее плохое) решение.

В случае с токийским банком все было просто. Возражения, которые возникли у его руководителей, не касались нашего проекта. Их просто беспокоило то, смогут ли они достичь поставленных перед собой целей. Каждое сомнение, которое они высказывали, превращалось еще в одну задачу для нашего проекта: таким образом, они расширили масштабы проекта.

Никогда не рассчитывайте, что добились соглашения. Большинство менеджеров не очень-то сильны в телепатии. Они не знают, чего вы хотите. Многие люди спотыкаются об это последнее препятствие. К примеру, недавно меня вызвали к одному министру. Я тщательно подготовился, и все прошло хорошо. Но я так сосредоточился на встрече, что забыл о самом главном: завершении и последующих шагах. У министров много дел и совершенно нет времени, чтобы гадать, о чем вы думаете или на что надеетесь. Вы должны задать вопрос и четко сформулировать то, чего хотите. Не бросайте такую блестящую возможность коту под хвост.

Нужно убедиться в том, что соглашение достигнуто: ваш взгляд на ситуацию может отличаться от взгляда другой стороны. Есть четыре основных варианта завершения обсуждения. При первых трех вы получаете подтверждение тому, что оба понимаете суть своей договоренности.

• Прямое завершение: «Итак, вы хотите купить эту машину?» Очень однозначный, но рискованный вариант: вы побуждаете человека ответить «нет», а в таком случае вам придется все начинать заново.

• Альтернативное завершение: «Вы хотели бы купить серебряную или голубую машину?» Это хитрый метод. Вы якобы предоставляете выбор, но лишаете возможности сказать «нет». Многим людям сложно сопротивляться такому методу завершения.

• Переход к действиям: «Вот ключи, я подготовлю документы, и вы, как только подпишете их, сразу сможете уехать». В этом методе завершения есть импульс, энергия, которым сложно сопротивляться. Кроме того, это очень четкий и ясный вариант.

• Предположение: «Итак, мы договорились, что купим целую партию розовых в желтую полоску минивэнов». Этот метод завершения применяют председатели в конце встречи, резюмируя обсуждение. Нужно быть очень смелым, чтобы оспорить это решение. Но так как здесь отсутствует подтверждение со стороны других людей, есть опасность, что это соглашение развалится позднее, за закрытыми дверями.

Достигнув согласия, не забудьте о последующих шагах. Их нужно предпринять как можно быстрее. Чем дольше вы будете тянуть, тем вероятнее, что энтузиазм остынет, уступив место сомнениям. Постарайтесь объявить о соглашении публично: если клиент публично возьмет на себя обязательства, ему будет сложно от них отступиться. Отправьте клиенту электронное письмо, поблагодарив его за вклад, и напомните о взаимных обязательствах: копию письма перешлите заинтересованным сторонам. В идеале обе стороны должны сделать какие-то шаги после обсуждения. Это шанс проявить профессионализм. Попросив клиента о чем-то, вы укрепите взаимное соглашение и его обязательства.

Когда мы добрались до этой стадии, токийский банк был готов сам завершить сделку вместо нас. Один из клиентов, обращаясь к нам, сказал: «Кажется, мы только что спланировали проект для вас?»

«Да, – ответил я, – он вам нравится?»

«Конечно!», – ответил клиент. Они сами все сделали. Они спланировали проект, так что чувствовали себя его авторами и были заинтересованы в нем. Затем мы быстро согласовали последующие мероприятия, чтобы двигаться дальше. Вернувшись в офис, мы не стали праздновать победу. Мы составили отчет о встрече и занялись последующими шагами, о которых договорились с клиентом. А потом отпраздновали.

Структура убедительной беседы предусматривает семь шагов:

1) подготовка;

2) согласование;

3) согласие по поводу проблемы или возможности;

4) анализ выгоды и результатов;

5) определение решений;

6) упреждение/решение проблем;

7) завершение.

Если последовательно применять эту структуру, то спор превратится в сотрудничество, негативные результаты – в позитивные, а пассивное согласие – в активную поддержку.

Убедительное обсуждение, как и большинство навыков влияния, наиболее эффективно тогда, когда оно незаметно. Люди не должны чувствовать, что их убеждают или оказывают на них влияние. Мягко и бережно направьте их в нужное русло. Пусть сами найдут правильный ответ и решат, что это их идея. Воодушевившись, они почувствуют интерес к этой идее, в отличие от активного убеждения, которое часто приводит лишь к пассивному и неохотному согласию. Влиятельные люди достигают большего, чтобы обеспечить себе активную и длительную поддержку.

Влияние – как воздух: оно невидимо, но необходимо. По мере того как мир переходит от традиционной иерархии командно-контрольного стиля управления к сетям контактов, которые зависят друг от друга, влияние становится еще более важным. Так как оно невидимо, его игнорируют и неверно понимают. Это открывает замечательную возможность для тех немногих людей, которые и понимают суть влияния, и накапливают его. Они соперничают с несуществующими конкурентами. А там, где есть конкуренция, влиятельные люди учатся превращать противников в союзников.

Было бы слишком просто сводить влияние к трем практическим советам, например, или к волшебной формуле успеха. Обучение влиянию, как и обучение какой-либо спортивной дисциплине или игре на музыкальном инструменте, требует времени и усилий. Но путь к влиянию начинается с определенных принципов, которые будут служить вам ориентиром. Он состоит из трех частей:

• мировоззрение влияния: как влиятельные люди мыслят и действуют;