Оба генеральных директора принесли мне почти одинаковые графики, где было видно, что в последнее время рост замедлился. Они не могли понять почему. Но они прекрасно знали, как важно, чтобы сотрудники и инвесторы видели прогресс, и потому пришли ко мне за советом, как ускорить рост. Нужно ли вложить больше денег в рекламные или маркетинговые программы? Или лучше заняться качеством продукта либо новыми опциями? А может, попытаться повысить уровень удержания клиентов? Или изменить цены?

Как оказалось, паттерны роста обеих компаний были очень похожими — и они обе не понимали, что делать. Обе использовали один и тот же механизм роста, и как раз это — тема данной главы.

Стартап должен добиться жизнеспособного роста. Я использую слово «жизнеспособный», чтобы вы поняли: речь не идет о каких-то одноразовых действиях, которые могут быстро увеличить количество клиентов, но не приводят к долгосрочным стабильным результатам. Например, отдельные рекламные акции или пиар-ходы можно использовать, чтобы запустить процесс роста, но они не способны поддерживать его в течение длительного времени.

В отношении жизнеспособного роста действует одно простое правило:

Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами.

1. Сарафанное радио. Часто популярность продуктов растет естественным путем, благодаря хорошим отзывам удовлетворенных клиентов. Например, купив свой первый TiVo DVR, я без конца рассказывал о нем друзьям и родным. Очень скоро им стала пользоваться вся моя семья.

2. Побочный эффект использования продукта. Модные или статусные вещи, например предметы роскоши, всегда привлекают внимание. Когда вы видите кого-то, одетого по последней моде или едущего в машине определенной марки, у вас может возникнуть желание тоже купить эти вещи. Это также касается так называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек отправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal.

3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала. До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов.

4. Повторные покупки или повторное обращение. Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки). И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб.

Такие источники жизнеспособного роста запускают цикл обратной связи, который я называю механизмом роста. Этот цикл действует по принципу двигателя внутреннего сгорания. Чем быстрее удается проходить цикл, тем быстрее растет компания. В каждом типе механизма есть встроенный набор показателей, которые определяют, как быстро компания сможет расти, если будет его использовать.

Во второй части мы видели, как важно использовать правильные — действенные — показатели для оценки успеха стартапа. Но эти показатели могут быть очень разными, ведь оценивать можно самые разные цифры. Фактически одна из самых значительных потенциальных трат для стартапа — потери времени на споры о том, как расставить приоритеты новой разработки, если у него уже есть продукт, выпущенный на рынок. По моему опыту, дискуссии о таких приоритетах могут отнимать очень много времени. В любой момент компания может вложить свою энергию в привлечение новых клиентов, улучшение обслуживания уже существующих потребителей, повышение качества или снижение затрат.

Механизмы роста нужны для того, чтобы дать стартапу относительно небольшой набор показателей, на которых можно сосредоточиться. Как говорит один из моих наставников, инвестор венчурного капитала Шон Кэролан, «стартапы не умирают медленно от голода — они быстро тонут». Всегда есть множество новых идей о том, как сделать продукт лучше, но суровая правда заключается в том, что большинство из них мало что могут изменить. Чаще всего эти идеи касаются незначительной оптимизации. А стартапу нужно сосредоточиться на серьезных экспериментах, которые позволят получить подтверждение фактами. Тот или иной механизм роста помогает сосредоточиться на тех показателях, которые действительно важны.

Этот механизм роста возвращает нас к двум стартапам, о которых мы говорили в начале главы. Обе они используют один и тот же механизм роста, хотя и работают в совершенно разных областях. Оба продукта разработаны так, чтобы не просто привлекать клиентов, но и удерживать их в течение длительного времени. Но механизм, лежащий в основе такого удержания, у двух этих компаний разный. Цель компании, которая занимается коллекционными предметами, — стать самой популярной среди фанатов-коллекционеров. Эти люди постоянно охотятся за последними сувенирами и лучшими ценами. Если сервис компании будет работать так, как она рассчитывает, то коллекционеры, которые начнут им пользоваться, станут постоянно заходить на ее сайт и проверять, не появились ли новые предложения, а также предлагать предметы из собственных коллекций для продажи или обмена.

Стартап, продающий базы данных, рассчитывает на повторное использование по совсем другим причинам. Его технология баз данных — только основание для создания собственных продуктов клиентов, например для разработки веб-сайтов или систем обслуживания торговых точек. Но если вы создаете продукт на основании определенной технологии баз данных, то поменять технологию становится очень трудно. В ИТ-отрасли считается, что такие клиенты становятся «заложниками» своих поставщиков. Чтобы такой «рискованный» продукт стал популярным, он должен предлагать поистине потрясающие опции — только это может побудить клиентов заключить долгосрочный контракт.

Таким образом, обе фирмы рассчитывают на удержание клиентов. Они ожидают, что, раз уж вы начали пользоваться их продуктом, то будете продолжать делать это. Та же ситуация у провайдеров мобильной связи: если клиент вдруг прекращает пользоваться сервисом, обычно это значит, что он крайне неудовлетворен или перешел к конкуренту. Это совершенно не похоже, скажем, на то, как люди покупают продукты в магазине. В розничной торговле продуктами питания давно известно, что вкусы потребителей колеблются, и если на этой неделе клиент покупает пепси-колу, а не кока-колу, в этом нет ничего особенного.

Поэтому компании, использующие механизм «липкого» роста, тщательно отслеживают коэффициент потери потребителей. Он определяется как доля клиентов в любой период времени, которые перестали пользоваться продуктом компании.