Подобно многим другим разработкам в сфере чистых технологий, такой продукт очень сложно вывести на рынок. Следуя своим «прыжкам веры», инженеры Alphabet быстро выяснили, что для производства термоэлектричества нужно создать теплообменник и общее устройство для передачи тепла из одной среды в другую.

Компания Alphabet Energy уникальна тем, что еще в самом начале процесса исследований она приняла разумное решение. Она не стала применять в качестве материалов относительно редкие элементы и решила использовать кремниевые пластины — тот же самый материал, из которого сделаны центральные процессоры компьютеров. Генеральный директор компании Мэтью Скаллин говорит: «Для нашего термоэлектрика можно использовать низкозатратную инфраструктуру производства полупроводников». Это позволило Alphabet Energy разрабатывать и создавать свои продукты небольшими партиями.

Другим стартапам в сфере чистых технологий на этапе разработки, напротив, приходится делать значительные вложения. Поставщику солнечных батарей, компании SunPower, прежде чем начать выпуск продукции, пришлось построить фабрики для производства панелей и заключить партнерские соглашения с потенциальными клиентами. А компании BrightSource, чтобы создать и выпустить на рынок свои солнечные батареи, потребовалось привлечь $291 млн инвестиций.

Вместо того чтобы вкладывать время и деньги в строительство дорогостоящих заводов, Alphabet может использовать уже существующую инфраструктуру производства кремниевых пластин для компьютерной электроники. Поэтому она всего за шесть недель перешла от концепции продукта к его производству. Проблема компании заключалась в том, чтобы найти верное сочетание эффективности, цены и физической формы продукта, которое соответствовало бы возможностям ее первых заказчиков. Ее технология обладает революционным потенциалом, но ранние последователи могли воспользоваться ею только в том случае, если бы убедились в очевидной рентабельности своих вложений.

Кажется, что самый перспективный рынок для технологии Alphabet — это электростанции. Такой и была первоначальная гипотеза команды. Инженеры Alphabet предположили, что простым и дешевым решением будет присоединить термоэлектрические полупроводники к газовым турбинам. Эти турбины, похожие на стоящие на земле реактивные двигатели, используются для производства дополнительной энергии в периоды максимального спроса.

Компания стала тестировать эту гипотезу, следуя подходу небольших партий — выполняя небольшие проекты для некоторых клиентов, чтобы выяснить, что получится. Как это бывает со многими первоначальными идеями, гипотеза быстро была опровергнута. Энергетические компании не любят рисковать, и поэтому они не спешили становиться ранними последователями. Но компания сохраняла гибкость, ей не мешал подход больших партий, поэтому она смогла совершить вираж всего через три месяца после начала экспериментов.

Alphabet пришлось отказаться и от многих других потенциальных рынков. Это привело к серии виражей сегмента потребителей. Сейчас она сосредоточила свои усилия на производственных компаниях, которые готовы экспериментировать с новыми технологиями в отдельных цехах фабрики. Эти ранние последователи могут оценить реальные преимущества новой технологии, прежде чем ввести ее в более широких масштабах. Такой подход позволяет Alphabet проверять различные предположения. В отличие от сферы производства компьютерной техники, в этой отрасли клиенты не готовы вкладывать большие деньги, чтобы достичь максимальной производительности. Поэтому Alphabet пришлось внести существенные изменения в концепцию своих продуктов, чтобы добиться минимальных затрат на каждый ватт.

Все эти эксперименты обошлись компании гораздо дешевле, чем тратят на разработку новых технологий другие стартапы в энергетической сфере. Сегодня Alphabet привлекла около $1 млн инвестиций. Время покажет, удастся ли ей добиться успеха, но благодаря подходу небольших партий она очень быстро узнает об этом.

* * *

Возможно, производственная система Toyota — самая совершенная система менеджмента в мире, но еще больше впечатляет то, что Toyota создала самую совершенную обучающуюся организацию в истории. Она способна раскрывать творческий потенциал своих сотрудников, она постоянно развивается и уже почти 100 лет непрерывно создает инновационные продукты.

Именно к такому долгосрочному успеху нужно стремиться предпринимателям. Методы бережливого производства весьма действенны, но они — не все, что нужно эффективной организации, которая стремится достичь максимальной продуктивности, используя адекватные показатели успеха в долгосрочной перспективе. Процесс — только основа, на которой может возникнуть культура великой компании. Однако без этой основы невозможно учиться, раскрывать творческий потенциал сотрудников и создавать инновации — это подтвердит любой опытный директор по управлению персоналом (см. рис. 9).

Подход «экономичный стартап» будет эффективен лишь в том случае, если нам удастся создать организацию, достаточно адаптивную и гибкую, чтобы справляться со всеми трудностями, стоящими у нее на пути. Для этого нужно учесть человеческий фактор, связанный с переходом к этой системе. Об этом мы и поговорим в следующих главах.

Недавно в один и тот же день ко мне обратились основатели двух стартапов. Эти компании работают в совершенно разных сферах. Первая создает платформу, позволяющую продавцам коллекционных предметов связываться друг с другом. Эти люди — настоящие фанаты кино, аниме и комиксов, они собирают игрушки и другие сувениры, связанные со своими любимыми персонажами. Этот стартап собирается конкурировать с онлайн-аукционами, например с eBay, а также с ярмарками, которые проводятся во время встреч фанатов.

Второй стартап продает программное обеспечение для создания баз данных промышленным предприятиям. Он разработал технологию создания баз данных нового поколения, способную дополнить или заменить сервисы крупных компаний, таких как Oracle, IBM и SAP. Его клиенты — директора по информационным технологиям, ИТ-менеджеры и инженеры крупнейших компаний мира. Процесс заключения сделок довольно длительный, здесь нужны квалифицированные продавцы, инжиниринг продаж, поддержка при установке и контракты на обслуживание.

Я не удивлюсь, если вы думаете, что у этих двух компаний нет ничего общего. Но они обе обратились ко мне с одной и той же проблемой. У обеих уже есть первые клиенты и первые доходы, и это внушает оптимизм. Они уже успели подтвердить и опровергнуть многие гипотезы своих бизнес-моделей и успешно выполняют свои планы. Их клиенты дают им положительную обратную связь и высказывают предложения по совершенствованию продуктов. Благодаря этим первым успехам обе компании смогли привлечь средства внешних инвесторов.

Проблема заключалась в том, что обе эти компании не росли.