Проблема заключалась в развитии более полезной групповой культуры. Прежде всего нужно было изменить слабо дифференцированные групповые имаго социальных работников, которые представляли ситуацию скорее как прием, чем как группу или организацию, преобразовать эти имаго в нечто более эффективное и побудить психиатров и психологов к большему участию. Доктор Лебон должен был ясно показать, что его долг и право как лидера – подвергать сомнению персоны подчиненных и дифференцировать себя от остальных членов. Но чтобы сделать это, он должен принять на себя ответственность, связанную с нишей лидерства, а не занимать нишу просто одного из членов. Желаемая перемена имаго представлена переходом от рисунка 32А к рисунку 32Б. Вопрос состоял в том, насколько быстро нужно осуществлять этот переход. Дилемма такова: чем быстрей, тем лучше для пациентов; чем медленней, тем лучше для штата, тем больше времени у работников для приспособления и тем меньше вероятность ухода. Было установлено, что социальные работники, лично вовлеченные в положение своих пациентов, с трудом отказываются от своей психологической позиции и часто предпочитают скорее бежать, чем отступить организованно.

Помимо необходимости тщательного расчета времени, возникала также трансакционная сложность. Существовала опасность, что сомнение в персоне «хорошего» терапевта приведет к возникновению пересекающейся трансакции. Каким бы объективным ни был лидер, его замечания скорее всего будут рассматриваться (по крайней мере вначале) как критика Родителя относительно Ребенка, в результате возникнет ситуация, представленная на рисунке 33, с реакцией возмущения. Лучше всего было бы затронуть Взрослого работников, подчеркнув их «хорошую клиническую практику», прежде чем подвергать сомнению какую-нибудь конкретную процедуру. Вызвав гордость Взрослого, лидер получал сильного союзника, внутреннюю сдержанность против возмущенного восстания со стороны Ребенка члена. Предстояло проверить, как доктор Лебон воспользуется такой возможностью.

Рис. 33. Пересекающаяся трансакция типа I.

Стимул: «Давайте обсудим это».

Реакция: «Почему вы всегда мной недовольны?»

Доктор Лебон спросил, должен ли он поговорить спокойно с подлидером, властной женщиной – главным социальным работником, и предоставить ей действовать самостоятельно или вмешаться самому. Первая альтернатива – попытка «спрятаться за ее юбкой» – не обещала быть конструктивной. Эта женщина получала большое удовлетворение от своего положения независимого лидера, а он должен был попросить ее отказаться от этого положения и перейти на его сторону. Она сделает это, только если решит, что взамен получит что-то. Это означало, что ему предстоит «соблазнить» ее, чтобы она привела свою подгруппу в его подчинение. Соблазнение, каким бы тонким и скрытым оно ни было, всегда содержит в себе невысказанные обещания и непредсказуемые последствия. Это нечто вроде «сделки». Было предложено, чтобы доктор Лебон сначала поговорил с подлидером, чтобы подготовить ее, а потом взял все на себя. Если он ясно покажет, что не заключает сделку, но что он лидер и ожидает от нее сотрудничества, в таком случае он не соблазняет, а укрепляет группу. В этом случае перед ней две возможности: открыто восстать или признать его лидерство и уважать его; и с тем и с другим легче справиться, чем с последствиями первого предложения.

При обсуждении этой проблемы отчетливо проявились характеристики доктора Лебона как лидера, и он с готовностью принял на себя ответственность. У него была тенденция в провозглашении своей политики становиться в позу проповедующего Родителя, а не практичного Взрослого. И если ему бросали вызов, он, как маленький мальчик, ссылался на высшую власть, вместо того чтобы действовать самостоятельно. Теперь он яснее все это понял, но по-прежнему иногда обнаруживал, что поступает по-старому; тем не менее он считал, что в этом отношении есть большое улучшение, и в будущем оно станет еще больше.

Во время третьего сеанса, который проходил через месяц после второго, доктор Лебон рассказал, что штат больницы теперь в лучшей форме и что обсуждение принесло большую пользу. После предыдущего сеанса он поговорил наедине с главным социальным работником. Он просто спросил у нее, как она представляет себе роль социального работника, и остановился на этом, не развивая свой вопрос и не оправдывая его. Для него такая формулировка вопроса была необычной и казалась даже слегка неестественной. К его большому удивлению, она не заняла оборонительную позицию, хотя вначале казалась смущенной его новым подходом, но принялась деловито отвечать на вопрос, перечислив задачи, которые законом относятся к ее профессии. Доктор Лебон молча слушал и потом заметил, что многие из этих задач выходят за пределы возможностей психиатра, а также ясно указал на абсолютную необходимость деятельности в клинике социальных работников. Он предложил, чтобы на следующей конференции социальные работники поговорили о своем вкладе в работу клиники. Выступления получились неудачными, и доктор Лебон счел, что социальные работники встревожены и недовольны его предложением. Доктор Кв. согласился с его мнением и сказал, что социальные работники сопротивляются вторжению в то, что они считают своим полем деятельности.

Тем не менее эти выступления имели хорошие последствия. До сих пор психиатры не понимали полезности социальных работников, поскольку те вели себя как соперники медицинского персонала. Теперь психиатры впервые увидели и поняли, что такое социальная работа, если она ведется правильно, и что социальные работники могут внести большой и уникальный вклад в эффективность клиники. Несмотря на все свои недостатки, эта конференция произвела сильное впечатление на штат, так что разные члены начали «ценить» друг друга (то есть прислушиваться друг к другу) впервые с начала работы клиники.

Доктор Лебон перешел к другой проблеме. Он хотел открыть в местной больнице стационарное отделение, а социальные работники возражали, потому что такое отделение вызовет у населения представление, будто клиника имеет дело со «свихнувшимися». Доктор Лебон хотел наедине поговорить со старшим инспектором больницы и уговорить его представить дело так, будто это его, инспектора, идея открыть психиатрический стационар. Доктор Лебон считал, что таким образом сможет переложить ответственность за стационар и избежать критики со стороны социальных работников.

Доктор Кв. сказал, что, по его мнению, это очень неудачный ход, поскольку доктор Лебон снова пытается начать трехстороннюю игру со штатом, в которой его союзником должен выступать старший инспектор; однако на этот раз ход еще хуже, потому что связан с сохранением тайны. Поскольку в данный момент задачей доктора Лебона было покончить с играми, в которые играет с ним штат больницы, казалось неразумным начинать собственную игру.

В этом месте доктор Кв. про себя подумал, что если бы доктор Лебон осуществил свой план, рано или поздно он подсознательно организовал бы утечку информации и тем самым навлек на себя неприятности в тот самый момент, когда «все идет хорошо». Однако он не сказал этого вслух, потому что доктор Лебон обратился за терапией больной группы, а не за терапией своих личных проблем. Психиатру, консультирующему по вопросам групповой динамики, всегда легко предположить, что лидер нуждается в персональной психотерапии, но это просто означает, что консультант добрался до конца своих знаний в области групповой динамики. Если это все, что он может предложить, ему лучше отказаться от работы до начала.