Чтобы убедиться в работоспособности правил, их сырой вариант надо обязательно проверить в действии. После семинара трое участников команды Herkimer вызвались протестировать полученные правила на примере двадцати прошлых сделок и посмотреть, действительно ли они позволяют отбирать многообещающие заявки и отбраковывать те, что обречены на провал. Одновременно команда тестировала правила на практике, оценивая на их основе достоинства имеющихся заявок от клиентов. Как убедились участники команды, правила, касающиеся технической и коммерческой сложности заявок, были слишком общими, они требовали сбора и анализа большого объема данных, что, однако, не добавляло в вопрос ясности. Участники команды пришли также к выводу, что семь правил — это чересчур много для того, чтобы удерживать фокус на главных факторах. Виктор провел второй рабочий семинар, чтобы отточить и довести до ума черновой вариант правил.

Команда решила отказаться от двух правил, а остальные пять отредактировала и отшлифовала. Herkimer считает правила в точной их формулировке своей собственностью, и потому мы лишь в общих чертах опишем принятые для оценки проектов параметры: 1) связан ли потенциальный проект с «продуктами-деликатесами» Herkimer; 2) осуществляется ли проект в стране, отнесенной к стратегическому сегменту; 3) есть ли у компании наработанный опыт реализации проектов данного типа; 4) насколько тесны взаимосвязи с данным клиентом и 5) каких ресурсов потребует реализация проекта. Если проект удовлетворяет всем этим правилам, его считают приоритетным и сейчас же берут в работу. Если проект не соответствует критериям, касающимся страны и продукта, компания отклоняет заявку. Оставшиеся заявки передаются на дальнейшее рассмотрение руководству компании. За год действия правил подразделение Виктора выиграло половину тендеров по проектам, на которые подавались заявки (до введения правил набиралось менее 10 %). Продажи возросли на 20 %, а прибыли более чем удвоились. Виктор получил повышение и распространил стратегию правил на другие направления деятельности компании.

Критически важно провести объективное и строгое испытание сырых правил на практике и по итогам внести необходимые поправки и отточить формулировки. К сожалению, многие руководители несправедливо обходят вниманием этот важнейший этап работы. В отличие от них, Frontier Dental Laboratories служит примером компании, которая с образцовым тщанием протестировала сырой вариант своих правил и затем отшлифовала их до блеска[241]. Микробиолог Паоло Кейло, решив заняться предпринимательством, в двадцать девять лет начал скупать стоматологические лаборатории, а через девять лет продал компанию. Паоло присоединился к программе простых правил для членов YPO, уже будучи владельцем Frontier Dental Laboratories, которая изготавливала коронки, вкладки под них и покровные фасетки для устранения эстетических дефектов зубов. Двенадцать торговых представителей компании «окучивали» почти двести тысяч дантистов североамериканского рынка. Сотрудники подразделения продаж целыми днями добивались разговоров с кем-нибудь из потенциальных клиентов лаборатории. Это чрезвычайно трудно, учитывая, что у типичного дантиста в определенный момент на приеме находятся двое, а то и трое пациентов, требующих сосредоточенного внимания. А восседающая в регистратуре сотрудница видит свою главную задачу в том, чтобы уберечь доктора от лишних и отвлекающих от дела посетителей. Так что торговые представители компании, при всей их занятости, не могли похвастаться особой продуктивностью. В обычный рабочий день «улов» торгового представителя состоял из звонков в двадцать стоматологических кабинетов, телефонных разговоров с одним-двумя врачами и повторной встречей с кем-то из потенциальных клиентов, на которую соглашались менее 5 % уже знакомых дантистов. В результате ради одной продажи требовалось обратиться с предложением к нескольким сотням врачей.

Паоло понимал, что для увеличения прибыли его торговые представители должны фокусировать усилия на самых перспективных клиентах. Он собрал команду, чтобы вместе с ней разработать простые правила приоритизации потенциальных клиентов. Работа началась с анализа базы данных имевшихся на тот момент и прошлых клиентов. Вскоре выяснилось, что более половины доходов компании приносят 10 % клиентов. Тогда команде была поставлена задача разработать набор простых правил для выявления «идеального дантиста». Следуя такому же процессу, который организовала компания Herkimer, команда Паоло разработала первоначальные девять правил для выявления врачей с собственной стоматологической практикой в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти пяти лет (стоматологи моложе тридцати пяти лет еще только налаживали практику, тогда как их старшие коллеги уже сокращали приемные часы), чьи затраты на оплату финансовых обязательств ниже 5 % (показатель аккуратности выплат по счетам), чей бизнес приносит не менее десяти тысяч долларов в год (мера стабильности объема работы) и кто посещал программу обучения Frontier Dental (показатель степени знакомства с продуктами, которые производит Frontier).

Для отработки и совершенствования сырого варианта правил Паоло разделил разработчиков на три команды и поручил им проверить действенность правил на клиентской базе данных, чтобы понять, насколько они способны выявлять многообещающих клиентов. Через несколько недель группа снова собралась, чтобы обсудить результаты тестирования. Все сошлись во мнении, что несколько правил хорошо работают в своем первоначальном виде. Остальные же, оговаривающие наличие частной практики или возраст, было решено отбросить, так как необходимые сведения добыть довольно трудно. Правила раздельно тестировались тремя независимыми командами, и их соображения по поводу действенности исходного варианта были довольно разнообразными. Например, первая команда считала, что пороговый размер бизнеса дантиста в десять тысяч долларов слишком высок, и в результате экспериментов с несколькими пороговыми значениями было решено, что и порог в пять тысяч тоже хорошо работает на выявление многообещающих клиентов. Вторая команда обнаружила, что дантисты, имеющие свой сайт, чаще других специализируются на косметической стоматологии, и потому предложили добавить к своду правил признак «имеет собственный сайт». Главное — все испытатели скорректировали и улучшили часть имеющихся правил, сделав их проще в применении и безотказнее в плане отбора клиентов. Так, правило о «затратах на оплату финансовых обязательств ниже 5 %», обременительное с точки зрения изысканий, заменили формулировкой «менее четырех выплат по финансовым обязательствам в год».

После испытания и усовершенствования правил Frontier стала на их основе определять целевых клиентов-дантистов. Торговые представители изменили подход и переключились на выстраивание отношений с дантистами, которые вероятнее всего польстились бы на продукты компании. Результат оказался более чем впечатляющим. С помощью правил приоритизации потенциальных клиентов Frontier удавалось продавать свои продукты двум из каждых трех клиентов, которых она выделила как перспективных. За год применения правил продажи у Frontier возросли на 42 %, и это на фоне общего спада на рынке. Но самым невероятным оказалось то, каких внушительных успехов компании удалось добиться силами всего двух торговых представителей вместо бывших двенадцати, приносивших весьма скудный доход.