Первое побуждение руководителя, решившего составить простые правила, — это запереться у себя в кабинете, записать свои идеи и затем спуститься с командных высот к подчиненным, словно Моисей с горы, и явить их взорам скрижали с заветами. Более всего этому соблазну — диктовать сотрудникам правила — подвержены предприниматели, построившие свои компании с нуля. Некоторые из членов YPO, с которыми нам довелось работать, считали, что «верный ответ» очевиден и собирать команду для выработки простых правил — пустая трата времени. Однако они крупно ошибались. Прежде чем разрабатывать простые правила, мы просили членов YPO написать, как, на их взгляд, они будут выглядеть в итоге. И почти никто из них не сумел попасть в точку.

Разрабатывать правила сверху вниз — большая ошибка. Когда лидер прислушивается только к себе и к своему чутью, он склонен преувеличивать важность недавних событий, идти на поводу у собственных вкусов и не принимать в расчет данные, противоречащие его личным убеждениям. Намного продуктивнее привлечь к разработке правил команду, обычно от четырех до восьми человек, и в ходе упорядоченного обсуждения добавить к делу разнообразные полезные предложения и точки зрения всех участников. При подборе идеальной команды для разработки простых правил полезно ввести в нее несколько человек, которым предстоит руководствоваться этими правилами в повседневной работе. В eToro, например, Йони пригласил подумать над простыми правилами нескольких менеджеров по работе с клиентами, отвечавших за «взращивание» Народных инвесторов, а Мартин Фриц из Weima привлек торговых представителей компании к разработке правил сортировки клиентских заявок.

Участие в обсуждении правил тех, кому их предстоит выполнять, дает ряд преимуществ. Эти люди находятся ближе к «земле», владеют конкретными фактами и лучше других способны преобразовать практический опыт в практичные правила. А поскольку им предстоит принимать решения на основе этих правил, им виднее, как провести разумную грань между директивностью и свободой своих действий, и они не допустят слишком расплывчатых или слишком связывающих инициативу рекомендаций. К тому же они скорее сформулируют правила в доступных и близких им выражениях, чем прибегнут к малопонятному для большинства бизнес-жаргону. Будучи активными участниками процесса, они с большей готовностью примут правила в их окончательной формулировке и станут следовать им на практике. И наконец, они смогут из первых уст передать их низовым сотрудникам и разъяснить им, для чего и зачем эти правила нужны.

Пример Herkimer Corporation демонстрирует нам, как компании создают для себя простые правила[240]. В 2011 году Виктор Бельмондо взял на себя управление ближневосточным и африканским направлениями деятельности Herkimer — глобального поставщика специализированных продуктов для нефтяной промышленности с десятитысячным штатом сотрудников и доходом в два миллиарда долларов. Виктор отвечал за операционную и финансовую деятельность компании в регионе, который включал в себя восемьдесят одну страну. В прямом подчинении у него находились более четырехсот сотрудников, а кроме того, в его задачу входила координация действий своей команды с общекорпоративными функциональными службами, такими как финансовая и юридическая, сотрудники которых не подчинялись ему напрямую.

«Когда я пришел в компанию, в ней велось много разговоров о стратегии, — вспоминал Виктор. — Однако никто не мог толком объяснить, как мы зарабатываем деньги. Компания старалась быть всем для всех, и это не срабатывало». Виктор и команда управленцев его подразделения распределили клиентов компании Herkimer в подведомственном регионе на три сегмента в зависимости от страны, где те работали. В итоге семь стран (и работавшие там клиенты Herkimer) отошли к стратегическому сегменту — на них Herkimer и должна была сфокусировать главные усилия; еще три страны вошли в сегмент потенциально полезных клиентов — за ними решено было присматривать и, если представится возможность, в будущем наращивать с ними бизнес. Остальные (семьдесят одна страна) составили третий сегмент — это были меркантильные клиенты, согласные покупать только на очень лакомых для себя условиях. Далее Виктор и его команда взялись за продукты компании и выделили среди них те, на которые можно было повысить цену, — «продукты-деликатесы». Определившись с параметрами «кому?» и «что?», руководство выбрало в качестве узкого места решение о том, следует ли участвовать в тендерах на проекты. Подготовка тендерной заявки требовала существенного объема предварительных проектных изысканий и разработки ряда формальных, в том числе правовых, документов, а нередко и командировок в отдаленные районы. Все это обычно обходилось в десятки тысяч долларов. Отдел подготовки тендерных заявок был перегружен работой, еле с ней справлялся, но при этом коэффициент выигрыша тендеров не дотягивал и до 10 %.

Решение вопроса об участии в тендерах требовало согласований с пятью подразделениями компании, и потому представителей от каждого из них Виктор включил в команду, которой предстояло выработать простые правила на предмет целесообразности подачи заявок. При выработке простых правил диктат со стороны топ-менеджеров неприемлем, напротив, следует позаботиться о том, чтобы в команде присутствовали все, кого вырабатываемые правила касаются непосредственно, чтобы поддерживался хороший темп работы и чтобы присутствующие не распылялись, а сосредоточивались на главном. Виктор так и подошел к делу: он тщательно отобрал участников команды, лично переговорил с каждым, объяснил суть процесса и заранее ответил на все возникшие вопросы. До семинара по выработке простых правил с участниками провел собеседование преподаватель Лондонской школы бизнеса Стефано Туркони. Он предложил каждому сформулировать ряд своих правил, на основании которых, по их мнению, компания должна решать, на какие тендеры подавать заявки. Для этого необходимо было провести сквозной анализ прошлых проектов, на которые Herkimer подавала заявки и которые на поверку оказались особенно удачными или особенно провальными. В результате собеседований участники команды предложили пятьдесят семь рекомендаций, послуживших исходным материалом для создания финального набора простых правил.

Один из следующих дней целиком посвятили семинару, на котором команде предстояло извлечь самую суть из пятидесяти семи предварительных правил и составить итоговую подборку, которую одобрили бы все участники. Во вступительном слове Виктор сделал беглый обзор клиентов и продуктов, которые зарекомендовали себя как самые прибыльные для компании, объяснил, почему в качестве узкого места был выбран процесс подачи заявок на тендеры, и обрисовал порядок выработки и тестирования правил. Затем началось обсуждение, и Стефано направлял его в качестве фасилитатора. Чтобы группировать схожие правила, участники семинара использовали самоклеящиеся цветные стикеры Post-it. В течение часа команда выделила семь генеральных категорий правил — таких, как «тип оборудования», «близость взаимоотношений с клиентом» и «потенциал для продажи запчастей, комплектующих и сопутствующих товаров». Затем участники семинара обсуждали, какие правила важнее всего, и к концу дня пришли к общему согласию относительно семи правил разграничения, позволявших отбирать для подачи заявки на те тендеры, выиграть которые у компании было больше всего шансов.