Поощряйте в других ответственность

Важно помочь людям понять, кто они такие, чтобы они научились принимать решения и развивать в себе лучшие качества. На первый взгляд кажется, что никакое это не руководство, поскольку очень многие из тех, кто называет себя лидером, в действительности поступают ровно наоборот, как, например, в рассмотренном нами случае с Эдвиной. Эдвина считает себя руководителем. Она как представитель среднего звена управления не только указывала, что делать, но и уточняла, как именно. Подчиненные считали, что она их недооценивает и не поддерживает, однако руководители компании полагали, что она хорошо справляется с работой: по их мнению, лидерство и есть указывание людям, что делать.

Парадокс, однако, заключался в том, что сотрудники, работавшие под началом Эдвины, трудились неэффективно: часто брали больничный, не проявляли особого интереса к тому, что делают, утратили командный дух – и все из-за авторитарного руководства. Поэтому, как ни смешно, и пришлось решать проблему за счет усиления микроменеджмента.

Аутентичность в руководстве должна быть направлена на то, чтобы поощрять людей в их личностном развитии и укреплять их мотивацию. Аутентичное лидерство, которое может положительно сказаться на производительности труда, состоит из четырех элементов{121}.

Первый элемент – влияние, отражающее идеалы. Оно осуществляется, когда лидером руководит моральное обязательство поступать правильно по отношению к подчиненным, к самому себе и к другим заинтересованным сторонам.

Второй элемент – вдохновляющая мотивация. Ее можно наблюдать, когда руководители вдохновляют своих подчиненных, так что те используют в работе максимум своих возможностей и достигают высот, о которых и не мечтали раньше, а также повышают свою эффективность.

Третий элемент – интеллектуальная стимуляция. Она наблюдается, когда лидер периодически отходит на задний план, не давая конкретных указаний и вынуждая подчиненных самостоятельно разрабатывать решения, а также помогает им увидеть мир в ином свете.

Четвертый элемент – индивидуальное внимание. Лидер проявляет сочувствие к окружающим, заботу о них, умеет слушать, бережет развивающиеся отношения.

Однако, как это ни парадоксально, пока вы ищете в лидере конкретные стереотипные качества, вы не заметите его аутентичность. Аутентичный лидер не вписывается в стереотипы.

Как правило, те, кто не в состоянии руководить аутентично, изо всех сил стараются казаться лидерами. Вместо того чтобы влиять на подчиненных в соответствии со своими идеалами, они стремятся впечатлить начальство, даже если ради этого приходится делать неправильный выбор. Вместо того чтобы вдохновлять других, они стремятся выпятить собственные успехи, даже если ради этого приходится приуменьшать роль всех остальных. Вместо интеллектуальной стимуляции они демонстрируют, что у них есть ответы на все вопросы, даже если это лишает окружающих возможности найти ответ самостоятельно. Вместо индивидуального внимания они создают одну только видимость заботы.

Таким образом, эмоциональное благополучие, продуктивность и боевой дух подчиненных идут на убыль по причине того, что вредоносный стиль руководства применяется для решения проблем, которые он сам же и создал.

Если в организации существуют проблемы, связанные с руководством, они всегда возникают «наверху». Очень важно, чтобы начальство понимало, что такое аутентичное руководство. Если поймет оно, поймут и подчиненные.

Ваша роль как лидера укрепляется вашими личностными проявлениями

В аутентичном лидере важно не то, что он говорит о себе, а то, какой он на самом деле.

Чтобы быть аутентичным лидером, нужно знать себя, отвечать за себя и быть собой. Трудно состояться как успешный лидер без аутентичности. Вообще говоря, лучшие руководители всегда аутентичны, однако наличие аутентичности вовсе не гарантирует, что из вас получится хороший руководитель. Но можно научиться руководить лучше.

У успешных руководителей часто есть консультанты и коучи, которые следят за эффективностью их работы. Так называемый коучинг руководителей за последние десятилетия приобрел широкую популярность в США и Великобритании{122}. Эта сфера начала развиваться двадцать лет назад, и теперь коучи присутствуют во многих организациях, а основы коучинга преподаются в бизнес-школах.

Задача коуча состоит в том, чтобы содействовать топ-менеджерам в расширении репертуара их действий, позиций и точек зрения. Коучинг не подразумевает раздачи советов или указаний о том, что люди делают не так. Скорее, он направлен на то, чтобы помочь руководителям осознать скрытые в них таланты, умения и сильные стороны и стать теми, кто они есть на самом деле. Для этого можно провести разовую консультацию по определенной теме, несколько встреч, на которых будут обсуждаться конкретные вопросы, связанные с улучшением качества работы, а можно заключить контракты с открытым сроком действия, с тем чтобы специалисты помогли организации осуществить ряд внутренних реформ. Такой коучинг невероятно полезен. Как ни странно, он помогает руководителям справляться с требованиями бизнес-жизни – агрессивными, токсичными и порой практически невыполнимыми. Для того чтобы вернуться в состояние равновесия, нужна возможность поразмыслить и дать выход негативным эмоциям.

В этой книге я рассказал о значимости связей с другими людьми и о том, что отношения с ними обеспечивают нам необходимые условия для собственной аутентичности и психического здоровья. Отношения, наполненные безусловной любовью, искренностью и эмпатией, помогают нам раскрыться с лучшей стороны. Благодаря им мы достигаем благополучия. Когда нас ценят и принимают такими, какие мы есть, нам хочется стать еще лучше. Поэтому неудивительно, что психологи ратуют за то, чтобы человек развивал и укреплял отношения с окружающими, – это один из способов стать счастливым. Но о чем говорят редко, так это о том, что сформировать отношения, которые пойдут нам на пользу, довольно трудно. В большинстве случаев в повседневности наше взаимодействие с другими приобретает контролирующий или неискренний характер, а взаимопонимания остро не хватает.

Нам требуются безусловные, открытые и эмпатические отношения. И их можно сделать такими.

Начните задавать ближним больше вопросов: «Как прошел день?», «Что ты чувствовал в тот момент?». Но самое важное в вопросе – выслушать ответ. Всем нам доводилось встречать людей, которые спрашивают о чем-нибудь, а потом скользят по нам взглядом, и кажется, что они нас совсем не слушают, а попросту ждут своей очереди высказаться. На деле многие даже не ждут, а просто перебивают. Однако каждый может научиться слушать лучше.