Лекции Питерса и Уотермена стали настолько популярными, что оба редко бывали дома. Уотермен рассказывал, что в первый год после выхода книги спал в собственной постели всего лишь 14 ночей. Оба соавтора сделали блистательную карьеру как лекторы и писатели, причем Питерс стал первым в мире самым успешным гуру менеджмента.

Возникает вопрос, чьи усилия (Глюка, занимавшегося стратегией, или Питерса и Уотермена, разрабатывавших организационные вопросы) оказали более сильное влияние на McKinsey и ее вновь обретенную любовь к знанию. Читатели могут принять решение сами. В McKinsey определенно больше ценили работу Глюка. Свидетельством стало последовавшее позже избрание Глюка управляющим директором. Вероятно, труды Глюка принесли фирме больше доходов, чем книга Питерса и Уотермена. С другой стороны, книга Питерса и Уотермена возвестила о начале эпохи корпоративной культуры, которая принесла фирме огромные преимущества. «Что бы там ни писали в рекламных объявлениях о реальной стоимости схем 7-S, в 1980-е эти схемы определенно были бесценным генератором доходов, – говорил один бывший сотрудник фирмы. – То, что “серьезные” консультанты считали эти концепции слишком слабыми и зыбкими для оправдания высоких ставок, не мешало консультантам извлекать выгоды из почти магической способности этих концепций генерировать работу».

Хотя продажи книги Питерса и Уотермена держались на высоком уровне и не сокращались, многие из «совершенных» компаний не удержались на прежнем уровне. BusinessWeek, послуживший стартовой площадкой для заоблачного взлета книги, двумя годами позже мимоходом пальнул по книге: автор статьи с заголовком «Ой!», вынесенным на обложку (внутренний заголовок – «Так кто же теперь совершенен?»), предполагал, что две трети компаний, названных Питерсом и Уотерменом совершенными, более таковыми не являются. Многие, от Atari до IBM, теперь испытывали трудности. Публикация говорит кое-что о статусе McKinsey в то время. И это было первой статьей, заголовок которой новый редактор Стив Шепард вынес на обложку журнала. McKinsey официально признали достойной целью нападок.

Отношения с McKinsey до сих пор вызывают у Питерса раздражение. «Сотрудники McKinsey отличались безмерной верой в себя, – рассказывал Питерс. – Если бы понятие “интеллектуальное высокомерие” еще не было изобретено, его следовало бы изобрести для сотрудников фирмы. Но позвольте сказать вот что: мне 60 лет, и мне повезло – мне улыбнулся Господь, но я до смерти боюсь людей из McKinsey».[265]Фирма даже нашла способ уколоть Питерса в написанной для сотрудников истории. «Там есть подпись под моей фотографией, и эта подпись вызвала у меня приступ истерического смеха, – рассказывал Питерс. – Меня называют недисциплинированным, но блистательным сотрудником. Никаких возражений против определения “блистательный”, но определение “недисциплинированный” заставляет меня багроветь. Человеку недисциплинированному не написать 16 книг, не провести 3000 выступлений за 30 лет, в течение которых мне приходилось работать по 18 часов в сутки. Это типичный отвратительный прием McKinsey. Зачем об этом рассказывать?»[266](один из партнеров фирмы откликнулся на слова Питерса: «Он просто так говорит. Три тысячи выступлений и 16 книг – это как раз то, что мы и имели в виду. Он недисциплинирован. Ему надо было сосредоточиться на двух клиентах и одной книге»).[267]

У Уотермена более теплые воспоминания о фирме. «Поначалу Марвин Бауэр жутко меня боялся, – вспоминал Уотермен. – Я ничего особенного не представлял собой в его глазах, пока не стал директором. А потом мы подружились. Бауэру очень нравилась книга “В поисках совершенства”. Ему уже было за 90, когда он позвонил мне и спросил: “Не возражаешь, если я процитирую тебя?” Я сказал: “Господи, Марвин, цитируй меня сколько угодно и тогда, когда сочтешь нужным”».[268]Однако и Уотермен, как и Питерс, мог проявлять к фирме пренебрежение. «В том, что делает McKinsey, она, возможно, лучшая в мире. Но, по большому счету, то, что она делает, пожалуй, не так уж важно… B McKinsey думают, будто продают грандиозные стратегии и великие идеи. А как на самом деле – роль фирмы заключается в том, чтобы удерживать управляющих, не давать им совершать множество глупостей. Люди фирмы отлично выполняют аналитическую работу, но анализ не выведет вашу компанию в лидеры».[269]Разумеется, есть много людей, полагающих, что книга «В поисках совершенства» – это просто каша. Может быть, McKinsey размазывает кашу по столам в кабинетах высоких руководителей, но гуру менеджмента можно обвинить в том, что они делают то же самое в своих книгах.

Популярность книги «В поисках совершенства» вызвала в McKinsey понимание того, что не всякая публичность непременно плоха. Фирма издавна практиковала особый, немаркетинговый подход к маркетингу: представители фирмы писали статьи для журнала Business Harvard Review, время от времени оказывали поддержку тому или иному журналисту, эпизодически публиковали информационные брошюры, но все сотрудники строго соблюдали запрет на откровенное личное продвижение. Возможно, наступил момент, когда консультанты сказали себе: надо проявлять чуть больше активности и приобретать в глазах общественности более блестящую репутацию в качестве философов менеджмента. В 1979 году фирма уже взяла на работу Билла Матассони, выпускника Гарвардской школы бизнеса, специалиста по маркетингу, ставшего руководителем отдела связей McKinsey. По традициям должность Матассони называли «создатель репутации» (в McKinsey не любили слова «маркетинг»), но на самом деле Матассони занимался исключительно маркетингом.

Питерс и Уотермен – не первые сотрудники фирмы, получившие известность за ее пределами. Например, Арч Паттон имел группы поклонников, считавших Паттона своего рода философом бизнеса. Как сказал Матассони, занимавшийся созданием новых публичных имиджей сотрудников, Паттон «27 раз написал одну и ту же статью для Harvard Business Review». Матассони способствовал появлению в Wall Street Journal главной статьи о начале разработки крупного месторождения нефти (эту статью написал Джон Сохилл). На самом деле «статья не об управлении разработкой крупного месторождения нефти, – вспоминал Матассони. – В течение нескольких недель Джона приглашали на советы директоров всех крупных нефтяных компаний. Со стороны директоров это проявление уважения к Джону».[270]А раз сотрудник фирмы побывал в зале заседаний совета директоров какой-то компании, фирма начинала получать заказы и деньги за выполнение.

Выделение конкретных сотрудников, естественно, не задача фирмы, которая всегда продавала себя как коллектив. Если вы нанимали специалиста McKinsey, в фирме полагали, что вы просите не какого-то определенного консультанта; считалось, что вы надеетесь: какую бы группу специалистов фирма вам ни выделила, задание будет выполнено великолепно. Но BCG бросил вызов традиционному подходу. Теперь важной частью игры стали книги. В 1960–1980 годах McKinsey опубликовала всего две книги. После 1980 года – около сотни. У них самые разные заглавия – от смутных, вроде изданной в 2002 году «Knowledge Unplugged» («Отключение знаний») до исчерпывающе точных вроде «Say It with Charts» («Говори диаграммами», 1985) или «Achieving Excellence in Retail Banking» («Достижение совершенства в предоставлении розничных банковских услуг», 2003). Или название вечно пользующейся спросом «The Power of Productivity» («Мощь производительности, 2004»). Со времени публикации книги «В поисках совершенства» произошло два серьезных изменения. Во-первых, с тех пор фирма контролирует все издания своих сотрудников. Во-вторых, McKinsey, в отличие от большинства консалтинговых фирм, после нескольких катастрофических случаев со старшими партнерами, бравшими многомесячные отпуска для написания книг, которые не пользовались спросом и ни на йоту не продвигали управленческое мышление, не освобождает партнеров от текущей работы.