Структурные схемы также позволяли заглянуть в будущее. Совет по стратегическим играм предлагал генеральным директорам способ мышления об их компаниях – не хуже того, что существовал в BCG. Клиентам обретали возможность совершить стратегические «ходы» четырех типов. Консультанты McKinsey обучены давать клиентам следующий совет: что бы клиенты ни производили и ни продавали, они должны постоянно решать, хотят ли производить те же товары в больших объемах, или же им надо по-новому сегментировать рынок и создавать новую нишу. Клиенты, говорили консультанты McKinsey, должны постоянно делать выбор между созданием и сохранением собственного уникального преимущества или использованием уникальных преимуществ отрасли в целом.

Но это наиболее прозаичные структурные схемы. По-настоящему же «накрученные» схемы перегружены цифрами и расчетами и касались всего – от стоимости капитала и затрат на его привлечение до доходов на разнообразные инвестиции. Только посмотрите на схему-«древо» доходов на используемый капитал – от одного вида голова идет кругом и мозг выносит от перегрузки. А ведь схему сопровождает текст на бухгалтерском жаргоне, в котором встречаются понятия вроде «подлежащие оплате дневные продажи в материально-производственных запасах», утилизация активов, амортизация затрат на единицу произведенной и реализованной продукции. Эта стратегия вела к микроэкономическому анализу данных, полученных «на месте» проведения исследований. Анализ данных и составлял главную силу McKinsey. Например, выполнение фирмой исследования для Citicorp в 1984 году (проект носил кодовое название «Проект Альфа») было направлено на так называемый анализ стоимости деятельности – основанный на базе данных анализ функционирования штаб-квартиры банка. Результатом проекта должно было стать выявление сферы возможного сокращения расходов.

Этот акцент на сокращении расходов банков принес плоды: если в 1975 году банки-клиенты давали фирме только 3 % ее доходов, то к 1983 году на долю банков-клиентов приходилось уже от 25 до 30 % доходов, получаемых McKinsey как Нью-Йорке, так и в Лондоне. В 1988 году два консультанта, Джим Розенберг и Хуан Окампо, написали работу «Securitization of Credit» («Секьюритизация кредита»), ставшую дорожной картой, которая помогла Citibank и Chase Manhattan пережить долговой кризис, разразившийся в Латинской Америке. Это первая книга по проблеме, которая скоро обрушилась на финансовый мир как цунами и показала банкам, неспособным выйти из ситуации безнадежных долгов: секьюритизация выданных ими кредитов, то есть консолидация кредитов и их перепродажа на вторичном рынке долгов, позволяет избавляться от безнадежных долгов. Впрочем, данный ход сопряжен с известными издержками, отраженными в балансовых сводках.

Основой процесса наращивания знаний были обязательная каталогизация и распространение информации среди консультантов. Главное – они непрерывно закачивали знания в постоянно расширяющуюся базу данных фирмы. Хотя Бауэр воздавал неискренние хвалы выходящим за пределы доходов вкладам сотрудников в фирму, при нем консультанты кормились, в общем, тем, что им удавалось добыть. Самые высокие вознаграждения получали те, кто приносил фирме максимальные доходы. Но по мере того как Дэниел стал делать акцент на накопление знаний, дискуссионный вопрос о вознаграждении за нематериальные заслуги перед фирмой приобрел смысл и содержание. Пользуясь поддержкой Глюка, Дэниел постепенно убедил коллег: накопление знаний должно стать в McKinsey одним из основных и постоянных занятий.

Усилия, предпринятые фирмой в этой сфере, приведут McKinsey на неизведанную территорию популярной культуры. Святой Грааль консультантов – идея, привлекательная для клиентов, но при этом смутная или достаточно сложная, в силу чего клиенты нуждаются в помощи консультантов. Последние и осуществляют замысел. Вот почему консультанты – основные создатели главных (и таинственных) понятий, концепций вроде научного управления, экономичного производства или реинжиниринга. Ведь если есть что-то, имеющее название, людям, вероятно, захочется пригласить эксперта по этому чему-то, не так ли? В 1970–1980-х годах эта дискуссия достигла Страны восходящего солнца. Менеджеры, работавшие в потерявших значительные доли рынка отраслях вроде автомобилестроения и производства бытовой электроники, с радостью платили за инсайдерскую информацию о японских методах управления – о производстве по принципу «точно в срок», о тотальном управлении качеством и о постоянном совершенствовании. Именно экзистенциальная угроза со стороны Японии привела к одному из самых уникальных достижений в истории McKinsey: консультанты фирмы написали книгу, которую захотели прочитать даже рядовые американцы.

Хотя Рон Дэниел в вопросах стратегии полагался на Глюка, руководить работой по обобщению собранных McKinsey сведений об организационной эффективности Дэниел попросил руководителя кливлендского отделения фирмы Джима Беннетта. Беннетт, в свою очередь, привлек к работе Тома Питерса, энергичного сотрудника отделения фирмы в Сан-Франциско. Питерсу поручили заложить фундамент проекта, в том числе провести обзор всей существовавшей на тот момент литературы по менеджменту, а также изучение списка клиентов McKinsey. Позднее Боб Уотермен сменил Беннетта в качестве руководителя проекта. Впрочем, в то время проект не входил в число приоритетных задач фирмы. Ожидания, которые в фирме связывали с работой по повышению эффективности организации, колебались в интервале от низких до очень низких.

В действительности так McKinsey и преобразилась – но не сразу, а годы спустя.

Хотя Питерс проработал в McKinsey сравнительно недолго и ушел при сомнительных обстоятельствах, он – самый знаменитый из всех консультантов за всю историю. Питерс оказал на фирму огромное влияние и помог поднять ее престиж настолько, что Бауэру и не снилось. На самом деле, влияние фирмы достигло уровня, который Бауэр счел бы кошмарным. Питерс помог ребрендингу McKinsey, в результате фирму стали рассматривать как группу мыслителей. Впрочем, при этом вскрылись и не самые хорошие особенности – например, вопиющая неспособность обращаться с сотрудником-звездой.

Питерс, выпускник Корнеллского университета, специализировавшийся на проектировании и строительстве гражданских сооружений, отслужил четыре года в ВМФ, а затем получил степени MBA и доктора наук по специальности «организационное поведение» в Стэнфордском университете. Недолго поработав в Административно-бюджетном управлении, Питерс в 1974 году получил должность в отделении McKinsey в Сан-Франциско. «В то время McKinsey была спокойным местом для людей, не имевших великих целей и желаний в жизни»,[251]– вспоминал Питерс (откладывать важные жизненные решения по-прежнему характерно для многих людей, приходящих на работу в McKinsey).

Уотермен, выпускник Горной школы Колорадо, получивший степень MBA в Стэнфорде, работал в McKinsey с 1963 года. В отделении в Сан-Франциско Уотермен занимался главным образом банками и продукцией лесной промышленности, а затем Уотермена отправили за рубеж, где в 1970 году он помог открыть отделение в Осаке, а позднее в течение трех лет руководил отделением в Мельбурне. После этого он сделал то, что в McKinsey делали немногие: он взял длительный отпуск и вместе с женой и двумя детьми уехал в Швейцарию, где какое-то время преподавал. «Однако, когда Рон стал управляющим директором, он совершенно определенно дал понять, что ему не нравится мое отсутствие, – рассказывал Уотермен. – И мы вернулись в Сан-Франциско».[252]