Если вы являетесь топ-менеджером, то знаете, что каждое движение, которое вы сделаете или не сделаете, станет известно всем в компании. После того как вы дали зеленый свет инициативам нового роста, как много времени и энергии вы потратили на них? Насколько сильно вы поощряли лидеров и как сильно (где необходимо) вы их подталкивали?

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного. Возьмите за привычку задавать вопрос: «Что мы можем сделать, чтобы двигаться быстрее?»

Боб Ромаско из Direct Marketing Services понял важность настойчивости, пытаясь вывести на рынок новую инициативу в рамках организации. Решившись заручиться поддержкой работников на низовом уровне, он стал первым генеральным директором в истории компании, который делал регулярные визиты в отдельные производственные здания. После того как он посетил подразделение, чтобы добиться мандата на изменение, в восьмой раз, один рабочий вскользь сказал ему: «Вы знаете, я начинаю думать, что вы серьезно настроены».

Однако это может занять восемь визитов, перед тем как ваши люди начнут воспринимать вас серьезно. Будьте готовы к этому – и когда вы примете обязательство по новому росту, будьте готовы выполнить его.

Возможности следующего поколения часто фундаментально отличаются от вашего основного бизнеса другой экономикой, структурой капитала и методами захвата ценности. Чтобы преуспеть, эти бизнесы должны быть поняты и структурированы в новом свете. Банально? Возможно, но большинство компаний потратили уйму времени и усилий на создание простых показателей, наград, титулов, градирование оплаты и организационные структуры, чтобы выровнять свои организации. Последнее, что хотят делать большинство топ-менеджеров, это открывать ящик Пандоры исключений. Поэтому обычно происходит сильное сопротивление необходимости создания разных структур для бизнесов нового роста. Но это не допущение ошибки – это необходимость.

В Deere & Company John Deere Landscapes сильно отличается от своей родительской компании почти каждым элементом своей бизнес-модели, включая продаваемые продукты, место в цепи ценности и общую экономическую ситуацию.

В ответ на эти различия JDL президент Дэйв Вернинг и исполнительная команда в Deere & Company усердно работали, чтобы выделить JDL из основного бизнеса в сфере оборудования. JDL была запущена с молчаливого соглашения, устанавливающего стену между ею и остальным Deere, которая содержала «одностороннее окно». Вернинг и его команда могли смотреть на Deere, брать ее идеи и использовать ресурсы, но обратное делать не рекомендовалось. Таким образом, по крайней мере в течение фазы начального роста JDL действовала независимо от большинства традиционных, сосредоточенных на оборудовании процессов.

Одностороннее окно работает в некоторых небольших, но важных направлениях. Некоторые из процессов большой компании, работающих хорошо и в других частях Deere, не предлагают такие же преимущества для JDL, которая гордится своим предпринимательским мышлением. «Мы находим, что можем иногда делать вещи дешевле, чем наша родительская компания, – говорит Вернинг, – и сохранение каждого пенни существенно для стартапа, особенно в сфере дистрибуции. Поэтому я стараюсь поддерживать отдельные системы для закупок, человеческих ресурсов и других административных задач. Я горжусь фактом, что я сижу в креслах, которые раньше, в 1991 году, использовал в другом подразделении. Ими владела Deere, которая планировала отдать их на металлолом. Я сказал: «Мы возьмем их, их недооценили». Вот каким образом нужно управлять дистрибьюторской компанией».

Для Johnson Controls сруктурная проблема была другой. В этом случае критически важной целью было интегрировать новый бизнес в старый, создав новую возможность систем по всей компании, которая касалась конкретных автокомпонентов. Ответ Johnson Controls заключался в перестройке всей организации в матричноориентированную по двум направлениям. Клиентские бизнес-единицы ориентированы на удовлетворение потребностей конкретного клиента: «подразделение DaimlerChrysler», «подразделение Toyota» и т. д. Продуктовые бизнес-единицы контролируют конкретные типы продуктов, такие как внутренние компоненты, сиденья и электронику.

Клиентские бизнес-единицы направлены на маркетинг, в то время как продуктовые бизнес-единицы – на проектирование, дизайн и производство. Функции могут пересекаться, обеспечивая свободный поток информации по всей компании. Таким образом, реструктуризация JCI была прямо обусловлена основополагающей бизнес-логикой, особенно необходимостью в обмене опытом относительно информации о клиентах и инженерными знаниями.

Еще один подход можно увидеть в Clarke American, где основной трудностью было объединение предложений по продуктам и услугам в интегрированную систему, спроектированную для максимизации совокупной прибыльности банковских партнеров Clarke American. Для достижения этого Clarke American была реорганизована по клиентским сегментам, были изменены бухгалтерские и стимулирующие системы для измерения прибыльности клиентов (непродуктовой прибыльности) и даже созданы в рамках каждого подразделения сервисные отделы, отвечающие за финансы и информационные технологии.

Будут ли ваши усилия по новому росту предполагать перенаправление всей фирмы или создание ответвления от вашего основного бизнеса, сказать трудно. Не занимайтесь простым копированием существующих структур, как бы эффективны они ни были. И опять: новый рост имеет разные потребности.

Многие компании, которые решили последовать за возможностями нового роста, пытаются сделать это полностью за счет внутренних ресурсов. Иначе говоря, это означает, что ответственность может быть возложена на сильных исполнителей, которые уже работают на пределе, или на людей, которых уже назначили на другие направления и которые могут оказаться посредственными исполнителями.

Компании часто пытаются что-то сделать, используя возможности и активы, которые они уже имеют, вместо того, чтобы создать новые или искать необходимые активы вне компании. Базовый импульс к бережливости и эффективности понятен и правилен. Важно сберегать средства, используя доступные активы, когда это возможно. (Приходят на ум десятилетние офисные стулья Дэйва Вернинга.) Но большая часть бизнесов нового роста требует людей и активы, которые отличаются от тех, которые находятся в основном бизнесе: детали пазла, которые могут быть маленькими сами по себе, но являются существенными для завершения картины. Выборочные приобретения могут заполнить этот пробел.

Заметьте эту разницу между традиционными поглощениями и поглощениями, необходимыми для поддержания движений в сторону роста. Первые, которые могут быть названы доходными поглощениями, обычно сосредоточены на построении объема для создания роста выручки и затратной синергии. Типичным примером могло бы быть, как один банк покупает другой и таким образом расширяет и географическое присутствие, и клиентскую базу. Доходные поглощения имеют тенденцию захватывать первые позиции и доминировать в ежегодном списке крупных корпоративных сделок, однако они имеют обескураживающий послужной список, когда измеряются посредством устойчивого роста.