Руководители подразделений Cardinal Health знают, что они не могут выполнять два ключевых показателя абсолютного и относительного роста без непреклонной ориентации на инновационные источники роста. Основные инициативы роста компании, такие как автоматизированная выдача лекарств (Pyxis Corporation), аутсорсинг управления аптеками, переработка и продажа текущей рыночной информации фармацевтическим производителям (ArcLight), были созданы и выращены на операционном уровне. В результате Cardinal Health превзошла весь рынок дистрибуции в области здравоохранения более чем на 50 % по годовым показателям (не считая приобретения).

Пребывание в качестве ответственного за рост требовательно и, может быть, страшно. А также это является творческим и энергичным процессом. Не копите опыт на уровне топ-менеджмента. Вместо этого распространите как ответственность за рост, так и возможности расти настолько широко, насколько это возможно в вашей организации. Когда вы сделаете это, неожиданные герои и героини скорее всего появятся.

Недостаточно только поощрять культуру роста или даже поддерживать эту культуру посредством целевых показателей и стимулирования. У кого-то должны созреть прорывные идеи, которые нужно перевоплотить в реальные предложения, а плохие идеи должны быть быстро уничтожены, перед тем как они заберут много времени и денег. Как могут топ-менеджеры высвободить более широкое творчество, чтобы снабдить рост следующего поколения и при этом удержать новые инициативы от неконтролируемого разрастания? Балансирование – непростая задача. Генеральный директор одной крупной производственной фирмы, который хвастается единственной хорошо заметной инициативой нового роста, борется с трудностью поддержания внимания своих людей. «Люди говорят мне, что мне нужно еще семь таких инициатив, как проект Х, – жалуется он. – Это нагрузка для быка! В нашей отрасли нет еще трех. Мы должны выполнить проект Х с его плацдарма и полностью использовать возможности, которые он создает, а не гоняться за новыми авантюрами, которые не имеют для нас смысла».

В предыдущей главе мы говорили о ценности корпоративных антител, которые защищают организацию от плохих новых идей. Одно полезное различие, которое должны обеспечивать антитела, это различие между рассеиванием инноваций и сосредоточением инноваций.

Рассеивание инноваций генерирует идеи, не учитывающие экономической целесообразности или их соответствие потребностям клиента или другу другу. Таким образом, эти идеи создают фрагментированные бизнес-позиции, которые не соединены друг с другом и лишь в общих чертах связаны с активами компании. И наоборот, сосредоточение инноваций генерирует идеи, которые сливаются с областями, которые определены потребностями клиентов, и активами, которые обеспечивают компанию преимуществами. Компания, построенная через сосредоточение инноваций, сначала закладывает фундамент нового роста, поддерживаемый твердым ядром активов, а затем строит на нем, расширяя свой масштаб постепенно и методично.

Это не относится к поощрению в людях того, чтобы «сходить с ума» или «принимать крутые меры». Все, что нужно, – это поиск баланса: множество освобожденных инноваций, но в определенной области и обоснованных в бизнес-смыслах.

Заметьте, что сосредоточенные инновации не означают делание больших ставок «все или ничего» на радикальные сервисные или технологичные прорывы. Большинство организаций и потребительских групп не готовы к таким шагам. Это и есть единственная причина, по которой они редко преуспевают. Вместо того чтобы стрелять по луне, создайте платформу нового бизнеса и наблюдайте за постоянными, возрастающими возможностями, которые возникают из нее, ровно так, как OnStar расширяет свои предложения от охранных сервисов до информационных и развлекательных.

В подходе Johnson Controls к низовым инновациям можно разглядеть одну эффективную модель. Компания не только вдохновляет своих людей тратить время на необычные пути исследований, но и устанавливает процесс оценки, который разделяет победные идеи от проигрышных и сосредоточивает деятельность вокруг ее установленных бизнес-позиций.

Джим Гешке, вице-президент и главный менеджер по электронике в JCI, описывает процесс следующим образом: «Подумайте о Johnson как об инновационной машине. Передняя часть имеет крепкую серию ворот, через которую должна пройти каждая идея. Сначала у нас будет много идей и будет потрачено немного денег на каждую из них. После того как они становятся более конкретными, идеи проходят через ворота, где принимаются решения пропускать их дальше или нет. Множество идей отфильтровывается, так что становится гораздо меньше единиц и затраты на каждую из них увеличиваются. Проще говоря, ворота состоят из кросс-функциональных команд, основанных в рамках бизнес-подразделения, которые время от времени встречаются для обсуждения новых идей и оценки прогресса по каждой инициативе. Эта команда принимает важнейшие решения о финансировании».

«Несколько месяцев спустя, – продолжает Гешке, – каждая идея столкнется с новыми воротами. Если она пройдет, то это означает, что это серьезная идея, которую мы собираемся развивать. Затем финансирование увеличивается на порядок, а количество идей на порядок уменьшается.

Ко времени, когда вы достигаете конечных ворот, необходимо иметь достоверный бизнес-пример, чтобы получить одобрение. В определенный момент в процессе разработки мы идем с нашей идеей к клиентам и спрашиваем их, что они думают. Иногда они говорят, что «это ужасная идея, забудьте про нее». А в другой раз они скажут: «Это фантастика, хочу миллион таких».

Заметьте, что процесс инноваций JCI не начинается с опроса клиентов, фокус-групп или другой формализованной обратной связи. Она и не нужна. Инженеры JCI постоянно работают на местах с клиентами и получают постоянный анализ от ключевого исследовательского отдела компании. Погружение в потребности клиента подразумевает, что почти каждая инициатива нового роста, запущенная Johnson, по крайней мере в какой-то степени соотносится с реальностью клиента.

Johnson предоставляет людям в организации широту для проталкивания проекта настолько далеко, насколько он может пройти, даже когда спрос клиента не очевиден. «HomeLink послужила первым примером этого, – объясняет Гешке. – Система являлась продуктом, который никто напрямую не спрашивал. Но мы признали, что в современных автомобилях прекрасные интерьеры очень гармонизируют, даже если у вас имеется это уродливое дополнительное приспособление – система дистанционного открытия дверей гаража, закрепленная на козырьке. HomeLink легко интегрирована в козырек или в переднюю панель и совместима с любым открывателем дверей гаража, созданным за последние 30 лет. Это было значимым вызовом для нас, и ни один клиент не был опрошен для этого. Но мы потратили несколько миллионов долларов и надеялись, что автопроизводители проглотят».

Они так и сделали. HomeLink теперь доступна на более чем 150 различных автомобильных моделях от разных автопроизводителей.

Если идея разворачивается у ворот и не проходит их, это не рассматривается как провал или карьерная неудача. Это обычное явление, и все это знают. «Мы многому научились на ошибках, – объясняет Гешке. – Поэтому, если вы не проходите ворота, это не воспринимается как промах; это воспринимается как удар, потому что теперь мы знаем, что не следует делать.