Где в современных крупных организациях механизмы, помогающие приостановить выводы? В голову приходит лишь несколько примеров вроде «мозгового штурма» или «отсрочки вынесения суждения». Но в общем наши размышления и взаимодействия внутри институций и между ними так структурированы, чтобы побудить нас высказывать мнение и давать оценку, а не останавливаться и задумываться.

Но, лишь приостановив вынесение суждений, мы можем открыться удивлению. Это ощущение, когда мы замечаем, что есть целый мир, лежащий вне наших загружаемых шаблонов-паттернов. Удивление можно представить себе как семя, из которого растет процесс U. Без умения изумляться мы, скорее всего, останемся в плену своих интеллектуальных конструкций.

Удивление – один из величайших даров, который приносят в нашу жизнь дети, потому что воплощают его в самом чистом виде. Но чтобы они развили изумление в полной мере, нужно постоянно подкреплять его. Воспитывать детей в социальном контексте, не включающем удивление, – все равно что пытаться вырастить растение без воды.

По моему убеждению, чем более глубоко чье-то знание, тем больше шансов, что этот человек развил в себе способность удивляться. И чем более узки, поверхностны и ограниченны знания, тем меньше вероятность, что мы обнаружим в этой личности развитое умение изумляться.

Через несколько месяцев после интервью с Брайаном Артуром я встретился с одним из его коллег по Xerox PARC Джеком Уэйленом. Уэйлен – признанный эксперт по сообществам носителей знаний и этнографическим наблюдениям. Заинтригованный, я слушал его рассказ о том, как он развил этнографический метод исследования и анализа трудовых практик. В конце я поинтересовался: «Если применить эту методологию к вам, каковы ваши самые важные практики? Какие вы используете способы, чтобы успешно выполнять свою работу?»

Он задумался на минуту, а затем произнес: «Построение отношений с людьми и взращивание глубокого интереса к другим научным дисциплинам. – Он сделал паузу. – И изумление. По сути, моя работа – развивать нескончаемое удивление. Вы только посмотрите на этот мир!»[183]

В человеке нелегко развить умение видеть, но еще труднее сделать это в коллективном контексте организаций. И в то же время это одна из ключевых функций для направления людей к переменам. Некоторые даже считают видение главной функцией.

Большинство попыток произвести изменения проваливается не из-за недостатка благих намерений или благородных устремлений, а потому, что их инициаторы не сумели во всей полноте увидеть реальность, лежащую перед ними, и затем действовать. Я впервые научился этому у Эда Шейна, слушая его курс об управлении изменениями в Массачусетском технологическом институте. Но полное осознание пришло ко мне только после того, как я увидел это собственными глазами.

Шейн всегда подчеркивал, что самый главный принцип в управлении изменениями – «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле. Наша задача – найти способ культивировать и укреплять коллективную способность видеть.

ДИАЛОГ КАК СОВМЕСТНОЕ ВИДЕНИЕ

Дэвид Бом и Билл Айзекс определяют диалог как искусство думать вместе. Слегка «повертев» это определение, я предлагаю понимать диалог как искусство видеть вместе. Этот вариант будто бы незначительно отличается от первого, но у него есть очень конкретные методологические последствия.

Почему я настаиваю на приоритете восприятия? За всю жизнь я никогда не сталкивался с ситуацией, которую было бы слишком тяжело принять (хотя, разумеется, такие моменты существуют). Каждый раз, когда я видел некий срыв (как внутри, так и вне организаций), он всегда случался из-за отрицания; то есть из-за невидения, нежелания посмотреть в лицо правде.

С другой стороны, есть то, что меня потрясает. Независимо от того, насколько сложным кажется положение, как только вы делаете выбор реально взглянуть на него – посмотреть прямо в уродливый лик пожара, – у вас появляются новые силы. Что интересно, эти силы всегда соответствуют вызову, который стоит перед вами. Помните врача, который выражал изумление по поводу того, насколько немощны силы отрицания по сравнению со способностью людей посмотреть в лицо самым ужасным ситуациям, которые только можно представить? Сравните это с печальной историей GlobalHealthCompany. Проблема не в том, что различным СЕО не хватало благих устремлений или полета фантазии. Всем им не откажешь в визионерском даре, базовых ценностях и четких целях – в этом не было недостатка. Просто все четыре управляющих активно теряли связь с реальностью – с тем, что происходило на самом деле. Они были не в силах увидеть реальное положение вещей. И чем больше они давили (в менталитете «запуска изменений»), тем большим противодействием отзывалась система. Люди противостоят переменам только тогда, когда от них требуют трудноосуществимых трансформаций и жертв, не объясняя общей картины и не давая контекста, который делает изменения необходимыми. Это побудило некоторых продавцов в GlobalHealthCompany сказать: «Мы должны генерировать продажи как взрослые, но в организации, по сути, с нами обращаются как с детьми».

Видеть реальность вместе – возможно, кажется несложной задачей, но крайне нелегко сделать это грамотно. Многие лидеры, как эти четверо СЕО, неспособны увидеть истинное положение дел.

В противоположность распространенному убеждению, что главная работа лидера – породить видение, цели и общее направление, я уверен в обратном. Слишком часто этот ограниченный взгляд превращается в помеху и мешает организациям оставаться на связи с реальным положением вещей, пока их лидеры во всеуслышание заявляют о том, какой, по их мнению, должна быть следующая программа перемен.

Взаимодействуя с Шейном, я понял, что основная работа руководителя – укреплять способность персонала и систем видеть, глубоко воспринимать реальность, с которой они сталкиваются и которую задействуют. И реальная задача лидера – помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного видения.

В 1998 году мы с доктором Урсулой Ферстеген начали проект с региональной сетью врачей в Германии[184]. В это время Урсула выполняла обязанности директора по знаниям мюнхенского стартапа в сфере здравоохранения, и мы вдвоем работали с медиками уже более двух лет. Поскольку сеть вступала в новую стадию переговоров со страховыми компаниями, мы встретились с инициативной группой докторов, чтобы подготовить общее собрание на следующей неделе. Представители страховщиков собирались объявить, будут ли финансировать предложенный проект неотложной помощи.