Системы и институты привычно загружают старые модели. Рассмотрим пример GlobalHealthCompany (имя вымышлено), одной из самых крупных и успешных компаний в отрасли[175]. В 90-е годы XX века европейское подразделение этой компании пережило серьезное потрясение, когда вывело на рынок новый продукт. Для его запуска организация наняла большое количество продавцов, но вскоре выяснилось, что успех проекта обратно пропорционален вложенным усилиям. В конце концов на телевидении вышла программа о побочных эффектах этого средства. Участники журналистского расследования попросили менеджеров компании об интервью, но получили отказ. Год спустя один пациент, использовавший продукт, умер.

Оглядываясь назад, можно увидеть в этой ситуации массу предупреждающих знаков – как о побочных эффектах, так и о том, что продукт требует особого маркетингового подхода. Но почему менеджеры не уловили и не опознали эти сигналы?

КАК СОЗДАВАЛСЯ КОРПОРАТИВНЫЙ ВИРУС

Ответ на этот вопрос глубоко связан и с культурой, и с историей компании. В книге Organizational Culture and Leadership («Организационная культура и лидерство»[176]) Шейн описывает два важнейших принципа понимания ошибок компании[177]. Во-первых, для расшифровки организационной культуры всегда крайне важны сведения о личности основателя. А во-вторых, современная организационная культура основывается на презумпциях, связанных с практиками, которые были успешны в прошлом. Поскольку все нынешние компании так или иначе были успешны в прошлом, их культура всегда основана на презумпциях с долгой историей расцвета. Вот как эти два принципа проявляются в случае с GlobalHealthCompany.

ЧЕТЫРЕ СЕО

СЕО I: 1960-е годы

«Первый СЕО GlobalHealthCompany пришел к нам в 1960-е, – говорит высший руководитель, который работал тогда в компании. – Его начальные обязанности – продажи. Он имел очень твердые, неизменные идеи по поводу компании. Его правление было крайне авторитарным. Он выстроил отдел продаж, но всегда придерживался идеи, что наша страна – особое место, и у нас нельзя продавать так же, как в других местах».

Похожий догматизм можно заметить и в характере ученого-новатора в штаб-квартире компании. Сотрудник GlobalHealthCompany рассказывает, что «он запрещал сообщать регулирующим органам о подобных побочных эффектах, поскольку, если и были какие-то проблемы, они не могли быть связаны с самим продуктом».

СЕО II: 1980-е годы

В 1980-е СЕО-основателя сменил на посту следующий СЕО. Он перенес штаб-квартиру в большой город. «СЕО нес с собой разрушение, – вспоминает другой менеджер GlobalHealthCompany. – И сразу же увольнял тех, кто с ним не соглашался. Вас выгоняли, если вы сказали о компании что-нибудь неположенное: вы должны были защищать место своей работы». Он был далек от народа, и сотрудники его видели редко. При всем авторитаризме первого руководителя, в его времена можно было, по крайней мере, высказать свое мнение, даже противоположное. «Он мог закатить истерику, но мнение все-таки разрешалось высказывать».

СЕО III: начало 1990-х годов

Второй руководитель продержался три года, и в начале 90-х ему на смену пришел третий. Подобно первому и второму, он также был весьма авторитарен, но принес с собой новый стиль. «СЕО ходил по офису и разговаривал с людьми, и это было принято с большим энтузиазмом, особенно учитывая его предшественника. Он был автократом, но люди легче это переносили, поскольку познакомились с ним.

Затем он проявил амбиции. Готовясь к запуску нового продукта, значительно увеличил количество сотрудников, особенно в отделе продаж. У него были благие намерения, но ситуация оказалась сложной», – вспоминает важный менеджер из отдела НИОКР GlobalHealthCompany.

«Скоро, по мере роста организации, он начал терять контакт с ней, – продолжает менеджер. – К тому же он очень прислушивался к нескольким людям, информирующим его о положении дел. Бывший руководитель отдела НИОКР, от которого СЕО достаточно сильно зависел, требовал лишь хороших новостей о препаратах. Так же поступал и нынешний директор по НИОКР.

Одним из недостатков третьего СЕО было то, что он уделял очень много внимания торговле. Глава отдела маркетинга просто следил за количеством визитов, нанесенных торговыми представителями. Он считал: чем посещений больше, тем выше будут продажи, несмотря на непомерную цену и зафиксированные побочные эффекты продукта…

Он боролся за то, чтобы цена оставалась высокой, и не позволял продавцам общаться с представителями других отделов, а медицинскому подразделению запретил контакты с маркетингом.

Однажды побочные эффекты стало невозможно игнорировать, но третий СЕО так и не обсудил их с кем-либо из внешних критиков GlobalHealthCompany. Мы уже понимали, что следует напрямую выйти к клиентам и по-партнерски разобраться с этими вопросами. Но СЕО № III, по сути, говорил: “Тс-с-с-с! Не так громко! Сидите тихо. Не раскрывайте столько информации клиентам, газетам…”»

СЕО IV: середина 1990-х годов

«С самого начала четвертый СЕО очень постарался всем объяснить, что хочет сделать, – вспоминает один из высокопоставленных управленцев. – Мы впервые познакомились с политикой открытости вместо конфиденциальных встреч. До этого все переговоры шли за закрытыми дверями».

Пример, подаваемый руководством в предыдущие годы, привел к похожему поведению по всей организации: к культуре сокрытия информации, встреч за закрытыми дверями и т. д. Один менеджер вспоминает: «Знание ощущалось как власть, и люди в основном старались не светиться, прикрывали тылы. Можно сказать, что в компании практически установилась обстановка секретности».

Соответственно, новый, открытый стиль четвертого СЕО был встречен со скепсисом. «Люди были не готовы разговаривать друг с другом, делиться негативной информацией. Они по-прежнему боялись быть уволенными».

Одним из шагов, который предпринял СЕО № IV, стало приглашение международной консалтинговой компании для перестройки организации. Выводы ее представителей, работавших с консультантами, оказались вполне ожидаемыми. Главные вопросы, над которыми требовалось работать, были связаны с коммуникацией и удовлетворенностью клиентов: более тесный контакт с потребителями, органами власти, широкой публикой, внешними заинтересованными лицами. Но затем, вместо того чтобы внедрить предложенные изменения, перестройка была свернута из-за подготовки к слиянию. Разумеется, это был именно тот результат, который многие ожидали и предсказывали с самого начала: болтовня о переменах без воплощения в жизнь в конце концов не приведет ни к чему, кроме еще большего количества болтовни. Один из управляющих вспоминает: «В этой компании уже было накоплено слишком много отрицательного опыта, когда менеджеры говорили одно, а делали другое или не сдерживали обещаний. У нас была перестройка, улучшение процессов, командные проекты. У нас была масса анализа, но никаких последующих действий. Во многих проектах люди работали долго, иногда по году и более, но совершенно безрезультатно».