Дизайнер однажды показал мне одну идею, которую я не сразу понял. Мне показалось, что это неплохой стол или тумбочка. «Стол или тумбочка? – воскликнул дизайнер. – Разве ты не видишь, что это контейнер для вещей?»

Но в результате получились стол и тумбочка. Я увидел совсем не то, что он мне показал. Можно привести сотни примеров того, как мы начинали делать одну вещь, а получали нечто совершенно противоположное.

Это и есть «в стиле ИКЕА».

Тишина во время заседания

Некоторые люди хотят казаться менее значимыми, чем они есть на самом деле, другие – более значимыми, третьи используют вас для достижения своих целей.

Анри Мишо

Был октябрь 1986 года. В штаб-квартире в Хумлебеке представляли годовой отчет. В тот раз Ингвар Кампрад в последний раз появился на заседании в качестве директора компании. Оборот превысил десять миллиардов крон (1,25 миллиарда долларов), и молодой заместитель Ингвара Андерс Муберг (в тот момент ему было тридцать шесть лет) руководил этим процессом.

Но Ханс Гиделль, недавно назначенный финансовый директор, запомнил этот день по другой причине. Впервые INGKA сообщила о том, что ее доход превысил миллиард крон.

Где же шампанское и аплодисменты? Может быть, члены правления начнут забрасывать зал заседаний цветами?

Все ждали, что скажет директор компании. Когда тот заговорил, то произнес примерно следующее: «Джентльмены, предлагаю минуту молчания, чтобы мы все могли прочувствовать наш успех».

Именно так и случилось. Ингвар Кампрад всегда остается самим собой. Никаких взрывов эмоций, скромность и беспокойство о будущем. Он до мозга костей пропитан убежденностью в том, что головокружение от успеха – худший враг самого успеха. Много лет спустя, когда в отчете снова прозвучали великолепные цифры, он поручил исполнительному директору подготовить к следующему заседанию сценарий глубокого кризиса.

Тогда, в 1986-м, Ханс Гиделль сказал: «Если в будущем мы будем так же отмечать высокий годовой доход, то вскоре на заседаниях будет царить абсолютная тишина».

Но на другом собрании INGKA в ноябре 1997 года Ингвар предложил всем поаплодировать по поводу высоких экономических показателей. Тогда он был в отличном настроении. Он был горд и счастлив, как тигр, совершивший большой прыжок. В тот год оборот компании вырос на 20 % и составил 46 миллиардов крон, доход до уплаты налога составил 15,5 %, или 7 миллиардов крон.

После уплаты налога прирост составил 5,4 миллиарда крон – оборот вырос на 11,8 %. За год вместе с оборотом количество служащих увеличилось с 33 400 до 37 500 человек, и в то же время наметилась тенденция к снижению затрат.

Как следует относиться к этим результатам? Типичны ли они для ИКЕА или нет? О чем они свидетельствуют?

В детских журналах печатают головоломки, в которых нужно провести линию от одной пронумерованной точки к другой в порядке возрастания цифр, и в результате получится клоун, волк или медведь. Годовой финансовый отчет INGKA – это такая же головоломка, соединив все точки которой, можно получить портрет Ингвара Кампрада.

Финансовый отчет за 1996–1997 год стал настоящей демонстрацией силы и энергии. Это не значит, что INGKA не достигала высоких результатов в прошлом. За последние десять лет ее финансовый оборот повышался в среднем на 12 % в год до уплаты налогов или на 8 % после их выплаты. Но когда Андерс Муберг сообщает о высоких результатах, то он сам и Гиделль, в типичной для ИКЕА манере, обязательно указывают на «необычные» обстоятельства, которые сопутствовали такому успеху.

Самыми очевидными являются хорошие показатели валютного курса и благоприятные условия для инвестиций в новые рынки. Но никакие удачные обстоятельства не могут скрыть того, что основу этого большого прыжка составили следующие силы:

• В 1996–1997 годах инвестиции в Восточную Европу наконец начали приносить прибыль после нескольких лет упорной работы.

• Магазины в Соединенных Штатах перестали быть убыточными и начали давать прибыль.

• Тенденция взвинчивания цен была остановлена. Основные ценности ИКЕА, простота и бережливость, начали возвращаться.

Но, возможно, самым главным фактором стала работа, продолжавшаяся много лет. Проводя линии, как это делают дети, от одного года к другому, Ханс Гиделль увидел тень основателя и экономическую мораль компании.

В ликвидности в 20 % и платежеспособности в 50 % проявляют себя одновременно и ИКЕА, и Ингвар Кампрад. Именно это определяли законы ИКЕА с самого момента ее рождения:

• Следует всегда иметь резерв наличных денег.

• Вся недвижимость должна быть в собственности.

• Расширение должно быть самофинансируемым.

• Не должно быть головокружения от успехов.

Взгляните на эти правила. Это основа основ. Благодаря им состав ИКЕА уже пятьдесят лет не сходит с рельс, ведущих к процветанию. Ингвар Кампрад купил свой первый магазин за 13 000 крон наличными, когда открыл мебельную выставку в Эльмхульте в 1953 году. Точно так же, 12 лет спустя, он нашел 17 миллионов для открытия магазина IKEA Kungens Kurva – корабля, проложившего путь в будущее. Когда другие компании переживают кризисы и берут банковские кредиты, ИКЕА всегда имеет свой собственный капитал. Только валютные ограничения и препятствия со стороны национального банка не позволили сразу оплатить открытие первого европейского магазина в Шпрайтенбахе. Тогда ИКЕА пришлось взять временный заем в NordFinanz Bank, пока доходы от швейцарского магазина не позволили погасить долг.

Независимость является для основателя священным экономическим принципом. Очень редко, это связано с особенностями законодательства, ИКЕА имела партнеров (как, например, в Брюсселе или Токио), и всегда это было неудобно. С другой стороны, магазины финансируются во время строительства до 70 %, но ИКЕА никогда не использует акции в качестве обеспечения.

Сегодня в составе ИКЕА 175 магазинов по всему миру. Посчитайте сами: каждый магазин стоит от 15 до 50 миллионов долларов. Владение собственностью несколько замедляет скорость роста, но зато обеспечивает безопасность. «Ни один землевладелец, – говорит Кампрад, – не придет через десять лет и не поднимет арендную плату на 20 %».

В этом проявляются качества Кампрада как бизнесмена и сына фермера. Эти два начала, их сила и мощь обеспечивают ему оптимальную свободу. Фермер на своем горьком опыте понял, что зависимость – худший враг. А торговец знает, что, пока у него в кармане есть деньги, он может заключить выгодную сделку.

«Благодаря этой политике, – говорит Андерс Муберг, – мы можем позволять себе рисковать, пережидать трудные времена, ждать, когда в таких странах, как, например, Польша или США, появятся успехи. Главное – это долгосрочность. Пока мы соблюдаем концепцию, мы в безопасности и можем проявлять инициативу. Я могу приехать в один из наших магазинов и узнать, что они купили соседний участок земли.