3. Нам известно, что любая привычка является частью «пазла». Поэтому нужно проанализировать, какие шаблоны поддерживают главный хронофаг, в нашем случае – «коридорное диспетчирование». Например: что вызывает такое количество срочных вопросов, с которыми на вас набрасываются? Высокая турбулентность бизнеса? Допустим. Именно это объяснение мне обычно приводят первым, когда я задаю этот вопрос. Но мне кажется правильным задать следующий вопрос: «Внедрена ли в компании технология планирования?» Если мне отвечают «Конечно!», то я прошу разрешения с ней ознакомиться и провести аудит реальных подходов на соответствие этой технологии. Как рассуждаю я? Итак, есть хорошая технология планирования, и она внедрена. Тогда большое количество срочных вопросов является объективной данностью. Другое дело, что вовсе не обязательно их решать в коридоре, но это уже рассмотрение возможного способа «перепрошивки».

Но вы, наверное, понимаете, что обычно технология планирования никак не описана (60%), а если описана, то используется выборочно и не всеми (30%). Статистика моя. Но тогда получается, что значительная часть срочности не естественная, а рукотворная.

Допустим, что в нашем бизнес-сегменте действительно высокий уровень турбулентности. Внедрение технологии управленческого планирования не устранит внешнюю проблему, но уменьшит ее вредоносность, благодаря тому, что человек, научившийся планировать свою работу, учится и своевременно прогнозировать значительную часть дел. Но если мы их вовремя не заметим, то они превратятся в скором времени в срочные.

Поэтому: вам следует выявить весь «пазл», разобраться во всех взаимно поддерживающих и часто взаимно усиливающихся хронофагах. Кстати, вовсе не обязательно менять весь «пазл», можно заменить его часть.

4. Теперь мы можем приступить к концептуальной формулировке того подхода, который должен заменить главный хронофаг. Если вы внимательно читали книгу, то знаете, в какой главе содержатся основные для борьбы с хронофагом «коридорное диспетчирование» рекомендации. Но я могу и подсказать: в главе, где мы обсуждали работу с информационными потоками (см. главу 2). Я рекомендую как можно точнее формулировать цели работы вместо генерации безадресных восклицаний типа «Я хочу, чтобы больше ко мне в коридоре никто не подходил».

5. Сформулированный новый подход нужно декомпозировать до уже известного нам атомарного уровня.

6. Теперь так же поступаем со всем выявленным вирусным пазлом, поддерживающим главный хронофаг, или с выбранными частями. Продолжая рассматривать наш пример: планируем поиск, изучение и внедрение технологии планирования в корпоративном формате. Как вы понимаете, это не единственная часть уже знакомого нам подхода «сейфовый замок».

7. Все действия стараемся в рамках уместности привязать к месту и времени: что делаем, кто делает, где делает, когда делает. Это позволит внедрить новую привычку через ритуал, алгоритм. Так привычка укореняется намного легче. Одно дело, когда вы себе даете зарок: «Все, с понедельника начинаю планировать!» Но к чему это приведет? В понедельник вы, скорее всего, просто будете прямо с утра заниматься накопившимися за выходные «срочностями». Ну где уж тут планировать?

А если вы будете рассуждать иначе? «В понедельник утром обычно много срочных дел. Пока не устранены их источники, у меня просто не получится прямо с утра заняться планированием. Поэтому я выделю интервал с 9:00 до 11:00 как «окно координации». А с 11:30 до 13:30 сяду за планирование». Или: «Для проактивного планирования я сначала начну выделять субботу. Потом, по мере постепенной ликвидации источников срочности, рассмотрю возможность переноса планирования на рабочие дни».

Да, кстати, надеюсь, что вы уже не рассчитываете на «волшебную кнопку»? Якобы, поскольку я, так и быть, решил начать жить правильно, то с первого дня все автоматически должно стать так, как я хочу? Между прочим, это типичная ошибка многих руководителей, которые хотят внедрить планирование. Они пытаются сразу вести себя так, как будто уровень хаотичности уже уменьшился. А его еще только предстоит уменьшить, в том числе за счет правильных, по вектору и количеству, инвестиций времени.

8. Возможно, что описание методики «перепрошивки» привычек уже начало на вас нагонять тоску, и вы себя опять начали спрашивать: «А это мне действительно необходимо?» На подобный вопрос я снова не возьмусь ответить. Может быть, вам стоит вернуться в начало этой главы и еще раз обдумать: зачем же? Думаю, что это будет полезным при любом ответе. Понимание обеспечит приток энергии, а отрицательный ответ поможет закрыть вопрос и не терзать себя сомнениями.