Возможен и другой вариант – в середине будет электронное обучение, но оно уже не является главным, главными же будут очные мероприятия в начале и в конце. Такой вариант лучше всего подходит для тех, для кого тема обучения в новинку, таким потребуется много внимания тренера и эксперта, чтобы разобраться. Зато в середине траектории они смогут самостоятельно потренироваться, собрать вопросы, и затем, на очном обучении получить ответы.

«Претренинг». В этой модели есть две основные части: до очного тренинга и сам тренинг. Основная роль e-learning здесь – подготовить людей к очному обучению. Кто-то использует его для выравнивания знаний, кто-то – для погружения в тему. Как правило, в претренинге используется один или несколько электронных курсов, которые дают основные понятия, теорию, немного практике. На основном очном мероприятии тренер все внимание уделяет практике.

«Посттренинг». В этом варианте все начинается на очном обучении и продолжается в e-learning. Модель подходит для новичков – им может быть сложно сразу самостоятельно вникнуть в тему. Здесь очная часть будет основной, а электронная дополнительной.

Все остальные смеси строятся по принципу повторения этих трех моделей и различаются по инструментам, которые используются в «смеси». По сути все смешанные модели будут делиться на две группы:

• построенные вокруг очных событий – очное обучение будет основным, а электронное – дополнительным;

• построенные вокруг электронных событий – с e-learning в главной роли и очными мероприятиями в качестве дополнения.

Выбор стоит основывать на особенностях задачи обучения и целевой аудитории, на том, что именно нужно донести до слушателей и как это лучше сделать. Тут есть один риск – многие эксперты и тренеры, особенно те, которые пока еще не верят в e-learning, могут ставить очное обучение в центр и делать акцент на нем: сложность не в том, что очного будет слишком много (хотя с финансовой и логистической точки зрения это будет проблемой), а в том, что e-learning уделят мало внимания, его не будут достаточно прорабатывать, выбирать интересные и эффективные инструменты. Нам же нужно, чтобы e-learning-часть превратилась в набор тестов и электронных документов, которые передаются слушателям после тренинга. Преимущество смешанной модели заключается именно в том, чтобы получать все лучшее от обоих форматов, а для этого нужны максимально разнообразные сочетания.

Заставить поверить сложно, но помочь в разработке программы, которая покажет, что e-learning стоит доверять, возможно. Если вы понимаете, что по какой-то теме смешанная программа будет наиболее эффективной, то не спешите сразу говорить об этом эксперту. Сделайте набросок программы, покажите, какие инструменты могут быть использованы, как можно заменить очные части на не менее эффективные электронные, как все стоит организовать и какие новые возможности получат сотрудники и эксперты.

Интересной смеси из двух составляющих может не получиться. Надо попробовать обогатить e-learning составляющую, тем более, что для этого есть все возможности.

Что может быть использовано в качестве элементов программы?

1. Внешние учебные порталы. Например, вы можете предложить слушателям пройти курс на портале с открытыми курсами Гарварда. Выбираете курс, сами его проходите (или это делает ваш эксперт, что более логично), затем используете его как часть своей программы.

2. Внешние тематические, профессиональные и другие порталы. Элементом программы может стать видео на TED.com или статья на профессиональном сайте. Это может быть материал, который был создан вовсе не для обучения, – к примеру, экспертная статья или интервью. Но сам материал будет освещать какой-то вопрос по вашей программе обучения или раскрывать тему более широко.

3. Материалы на портале или сайте компании. Частью обучения может быть работа с имеющимися в компании ресурсами. Изучение сайта даст не только нужную информацию, но и научит сотрудника ориентироваться в его материалах и структуре – это поможет быстро находить ответы на вопросы в процессе работы. Проверка работы с нужным ресурсом может быть реализована или в виде тестирования, или внутри электронного курса (там могут быть задания, которые нельзя выполнить, если человек не был на сайте и не читал то, что ему рекомендовали). Очное обучение тоже может быть построено так, чтобы проверить работу слушателей с ресурсами.

4. Книги. Наверное, самый очевидный способ, особенно при наличии подписок на корпоративные электронные библиотеки. Можно сослаться на книгу или ее часть, можно предложить прочитать части разных изданий.

Основное преимущество использования внешних ресурсов заключается в экономии времени. Вам не нужно делать электронный курс по всем темам, нужно лишь найти ресурсы с мнением, с которым вы согласны. Это могут быть и книги, и статьи, и видеофрагменты. Самый простой и быстрый источник – открытые учебные порталы, которые сегодня предлагают обучение чему угодно на всех возможных языках. Курс уже сделан, материалы подобраны, вы можете использовать его целиком или частично. Его не нужно забирать к себе в СДО – для сотрудника сам по себе поход на внешний ресурс будет интересным заданием.

С помощью сочетания внешних ресурсов, очного обучения и небольшого количества электронных курсов и тестов программу можно создать очень быстро – гораздо быстрее, чем классический электронный курс. Поменять один ресурс в списке быстрее, чем менять несколько слайдов в курсе. Более того, у экспертов появляется дополнительная свобода действий, которой обычно нет в рамках курса, – сами они курс поменять не могут, изменения трудоемки и требуют привлечения дополнительных ресурсов и, как следствие, не дают эксперту свободы выбора и быстрой адаптации курса к текущим потребностям компании и сотрудников.

Есть и еще один плюс использования внешних ресурсов – повышение доверия к теме. Когда сотрудники видят, что эта тема популярна не только внутри компании, они начинают понимать, зачем им предложили ее изучать. За счет работы с внешними источниками слушатели могут увлечься темой, почитать не только то, что им предложили, но и другие материалы, посмотреть видео. Разные источники способствуют запоминанию. И главное – постепенно уходит мысль: «У нас тут опять что-то придумали, о чем больше никто не слышал и никому это не нужно».

В первую очередь нужно подумать о том, все ли знания нужно проверять. Мы привыкли думать, что если мы дали сотрудникам что-то изучать, то их потом нужно обязательно проверить, иначе они не будут ничего делать. Будут, особенно если это интересно. Мы же можем разделить внешние ресурсы на основные и дополнительные и проверить работу только с теми, которые составляют костяк нашей программы и изучение которых имеет значение для достижения целей обучения в целом.