беседы (так же как и вам). Они могут быть искренними и подлинными, потому что им не нужно беспокоиться о своей отдельной самопрезентации в контексте этой конкретной встречи. В-третьих, они могут использовать истории всей организации, а не только свои собственные. По сути, они начинают с многолетнего опыта, а не с нулевого. Команда Colliers из трех человек не использовала собственные истории, чтобы увеличить количество назначенных встреч в четыре раза и начать заключать сделки с мастодонтами своей отрасли. Они поговорили с тремя руководителями – Волни, Дугом и Марком; если сложить их опыт, они уже сто лет работали в области коммерческой недвижимости. Команда предоставила основателям список наиболее распространенных возражений, а затем попросила рассказать историю потенциального клиента с таким же возражением, который все-таки стал клиентом и добился успешного результата. На встречах по продажам они рассказывали истории не как «У меня был клиент, который…», а как «У нас был клиент, который…»

Но когда ваша команда должна начать экспериментировать самостоятельно? Я бы этого не допустил. Если у вас есть команда всего из трех продавцов (плюс вы сами), почти невозможно отследить, что работает, а что нет, если все трое одновременно проводят разные эксперименты. Только ведущий продавец может пробовать новые идеи (в идеале, это всегда должны быть вы). Если все заменяют одну историю другой и продажи растут, тогда вы знаете, что именно эта история способствует успеху.

Точно так же на заводе вы не позволяете различным операторам перепроектировать систему, когда они захотят. Есть одна система, один процесс – ваш.

Может показаться, что это предполагает элементарное недоверие к продавцам – и сотрудникам в целом, – но на самом деле речь идет скорее о контроле качества. Если вы возглавляете ответственность на отдел продаж, то в конечном счете на кону ваша репутация и ваша карьера. Продавец может просто пойти и найти другую работу. Однако, если вы являетесь владельцем бизнеса или менеджером, то по-прежнему несете ответственность за продажи. Вы хотите создать процесс, который успешен, независимо от того, кто занимается продажами.

Я знаю, что это противоречит культуре продаж, но на самом деле вы не хотите полагаться на идолов, рок-звезд и крутых парней. Если бы продажи были заводской линией, они были бы вашими статистическими аномалиями. Не имеет значения, что эти аномалии создают превосходный продукт: проблема остается – ваш процесс продаж ненадежен. Кроме того, если один оператор может стабильно добиваться превосходных результатов, это означает, что остальные операторы используют ваш конвейер неоптимальным образом. Короче говоря, если один человек может это сделать, то каждый должен это сделать.

Если у вас действительно работает суперзвезда, это не значит, что вы должны броситься и уволить этого человека за то, что он не следует процессу. Когда я только стал менеджером по продажам, мне нравились сделки, которые приносили нашей компании эти люди, и я даже узнал некоторые из их историй и трюков и стал применять их сам. Я использовал их, чтобы усовершенствовать сценарий для всей команды. В тот момент я даже не трудился тренировать рок-звезду. Вскоре результаты этого процесса показали себя. В то время как продавец от природы показывал выдающиеся успехи лишь в некоторые дни, интроверты превзошли его по всем параметрам. Тогда продавец-рок-звезда вошел ко мне в офис и спросил:

– Что это за сценарий, которому вы учили всех остальных?

Когда вы представите сценарий своей команде, произойдут две вещи: продавцы от природы либо придут к вам в офис, желая узнать об «этой штуке», либо перейдут на другую работу. В любом случае вам больше не придется полагаться на них. Ваша система отлично настроена и работает, и ваш бизнес в безопасности.

Не отказывайтесь от своего бизнеса

Большинство владельцев бизнеса и руководителей ненавидят продажи.

Предприниматели начинают бизнес, потому что у них есть идея или навык, а не потому что они умеют продавать. Руководители корпораций продвигаются по карьерной лестнице благодаря навыкам; продавцы обычно зарабатывают слишком много денег на своих комиссионных, чтобы пойти на сокращение зарплаты, перейдя на работу с фиксированной зарплатой. Когда вы смотрите на руководителей компаний из списка Fortune 500, то можете сказать, что мало кто начинал с продаж.

Большинство из них обладали профессиональными навыками (инженерия, финансы, юриспруденция), а затем продвигались по служебной лестнице, становясь операционными или финансовыми директорами, прежде чем встать у руля.

Таким образом, люди, занимающие высокие ступени карьерной лестницы, не хотят «заниматься» продажами. В более крупных компаниях продажи полностью контролирует отдел продаж. Но я видел, как компании сталкиваются с серьезными проблемами, поручая продажи человеку или группе лиц, не входящих в круг тех, кто принимает решения. В крупных компаниях сотрудники находятся так далеко от клиентов, что пропускают важные разговоры и предпосылки к тому, что рынок меняется. Когда продажи становятся проблемой, компании не готовы с этим справиться. Тогда компании нанимают больше продавцов или пытаются мотивировать тех, кто у них уже работает. Они тратят деньги на проблему, надеясь, что она решится сама собой.

Для небольших компаний все обстоит еще хуже. Одним из первых людей, которых нанимает основатель, часто является продавец. Основатели хотят быстро сбросить продажи на кого-то другого, чтобы сосредоточиться на том, в чем они хороши. Они позволяют продавцу выйти в свет и заняться бизнесом, в то время как сами остаются сидеть за своим столом или верстаком, выполняя реальную работу.

Даже не думайте об этом!

Делая это, вы передаете контроль над своей компанией и своим благополучием тем, с кем только что познакомились. Если они знают, как получить деньги, то могут держать вас в заложниках. Они могут требовать больших комиссионных в обмен на то, что будут продолжать предоставлять вам единственный источник дохода. Кроме того, в этой модели возникает фактор, сдерживающий рост. Продавец может продать ровно столько, сколько вы в состоянии произвести.

Если у вас есть система продаж, проще нанять технических специалистов для выполнения работы, обучив их выполнять ее так же хорошо, как это делаете вы. Если вы научитесь нанимать людей и обучать их техническим навыкам, то сможете постоянно наращивать производственную мощность по мере того, как будете продавать больше товаров или услуг. Вы можете нанять и продавцов. Возможностям нет предела.

Я не говорю вам быть главным продавцом на протяжении всего пути развития вашего бизнеса. Я просто говорю вам, что вы не можете передать продажи кому-то другому, пока в совершенстве не освоите этот процесс. Если ваш продавец захочет уйти от вас, вы сможете заниматься продажами, пока не найдете