Стратегии

Стратегия 121: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, сократите объем одновременно воспринимаемой ими информации и минимизируйте их стресс.

Стратегия 122: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, повторите им нужную информацию несколько раз и заставьте их повторить ее.

Стратегия 123: если вы хотите, чтобы люди что-то запомнили, выдайте нужную информацию в начале или в конце своего выступления, но не в середине.

Стратегия 124: если вы хотите, чтобы люди запомнили сказанное вами, используйте конкретные, а не абстрактные понятия.

Если я попрошу вас рассказать, что входит в понятие «голова», вы будете говорить о мозге, волосах, глазах, носе, ушах, коже, шее и т. д. Голова состоит из многих вещей, но вы собрали всю эту информацию воедино и назвали это «голова».

Точно так же я могла бы разложить понятие «глаз»: глазное яблоко, радужка, ресницы, веки и т. д. Такие группировки психологи называют «схемами».

Схемы помогают упорядочить большое количество информации. Вы можете использовать схемы для складирования информации и извлечения ее из вашей долговременной памяти. Они подходят не только для таких конкретных понятий, как «голова» или «глаз», но и для абстрактных вещей вроде «роли работы в моей жизни». Важный момент: вы фильтруете входящую информацию, основываясь на своих схемах.

Эксперты хранят в виде схем большой объем информации

Чем более компетентен человек в своей области, тем более организованные и мощные схемы он использует. Начинающему игроку в шахматы требуется много маленьких схем.

— Схема 1: расположение фигур на доске

— Схема 2: как ходит ферзь и так далее.

Но хороший шахматист с легкостью уложит в одну схему огромный объем информации. Он может посмотреть на шахматную доску в середине игры и сказать, какой дебют был разыгран, какой стратегии придерживается каждый игрок и каким, вероятно, будет следующий ход. И, конечно же, он может рассказать вам, как расставляются на доске фигуры и как ходит каждая из них.

То, что начинающий игрок хранит во множестве схем, эксперт укладывает в одну. Это позволяет ему упростить и ускорить поиск нужной информации и облегчает процесс загрузки новых сведений о шахматах в долговременную память. Эксперт может запоминать большой объем информации одним блоком.

Люди обрастают схемами для самых разных знаний, используют их для фильтрации входящей информации и реагирования на нее.

В книге «Быстрые решения не приводят к успеху. Пойми, что хочет твой мозг, и сделай наоборот» (СПб.: Питер, 2013) Дэвид ди Салво приводит в качестве примера собеседование при приеме на работу. Если вы интервьюер, у вас в голове есть определенная схема, описывающая, что представляет собой вакансия, каковы принципы работы в вашей компании, кто прежде исполнял эти обязанности и т. д. Эта схема влияет на то, как вы будете описывать эту работу соискателям, и во многом определяет ваше решение относительно приема на работу конкретного кандидата.

С другой стороны, люди, которые пришли на собеседование, тоже имеют в голове схему, описывающую идеальное для них место работы. Равно как и схему относительно вашей компании. Эти схемы влияют на то, как они проходят собеседование, что говорят и принимают ли в итоге предложение о работе.

Легко представить, как эти схемы могут конфликтовать между собой. Кандидату, возможно, нужна не слишком обременительная служба, которая позволила бы ему проводить время с детьми или ухаживать за родителями. Используя свою схему, кандидат может решить, что предлагаемая вами работа ему не подходит. С другой стороны, согласно вашей схеме, трудная работа — это отличный вариант. Вы можете думать, что работа, которая отнимает много времени, требует фанатичной преданности и круглосуточных бдений, привлекательна для кандидатов, поскольку позволяет им повысить свой профессиональный уровень. Ваша схема и схема кандидата в отношении одной и той же вакансии могут кардинально отличаться.

Если вы хотите, чтобы человек принял ваше предложение о работе, выясните, как выглядят его схемы в отношении данной вакансии, подстройте под это свои действия и нужным образом отрегулируйте передаваемую информацию.

Большинство из нас уверены, что знают, с какими схемами собеседника имеют дело, однако зачастую мы просто приписываем другим наши собственные схемы.

Я столкнулась с этим несколько лет назад, работая в консалтинговой компании. Президент отправил меня на недельный тренинг лидерства, включавший проведение «оценки по методу 360 градусов». Это означало, что мой босс, босс моего босса, мои коллеги и мои подчиненные заполняли подробные опросники обо мне, моей работе, моих коммуникативных навыках и т, п. Я тоже заполнила несколько анкет.

Потом мы получили итоговые отчеты, составленные на основе всех этих опросников. В одном из них сопоставлялись три следующих ответа:

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы.

— Какие навыки, по моему мнению, были наиболее важны для моей работы с точки зрения моего босса.

— Какие навыки были наиболее важны для моей работы по мнению самого босса.

Всего было предложено двенадцать различных навыков, которые мы должны были ранжировать по убыванию важности.

Я хорошо ладила со своим боссом, часто общалась с ним, несколько раз в год рассказывала ему о своих целях и полагала, что мы хорошо понимаем друг друга. Представьте себе мое удивление, когда я узнала, что все это время использовала по отношению к нему неверную схему. Навыки, которые он оценил как наиболее важные, оказались в нижней части моего списка, и наоборот.

Некоторые из представленных в этой книге стратегий работают даже в том случае, когда вы не знаете или плохо знаете людей, которых пытаетесь заставить делать то, что вам нужно. Например, большинство людей реагируют на информацию о лимитированном предложении или о смерти одинаково. Однако многие мои стратегии требуют от вас хорошего понимания схем того конкретного человека, на которого вы пытаетесь воздействовать.

Стратегии

Стратегия 125: выясните, какие схемы есть у людей, чтобы применяемые вами стратегии соответствовали их представлениям о мире.

Стратегия 126: критически отнеситесь к своим предположениям о схемах других людей. Мы склонны безосновательно считать, что используем одинаковые схемы с теми, кого хотим заставить делать то, что нам нужно.

Может ли такая простая вещь, как вопрос «Буду ли я...», изменить поведение человека? Да!

Ибрагим Сеней [62] сравнил поведение людей, использующих фразы «Я буду...» и «Буду ли я...». Например: «Я буду заниматься три раза в неделю» против «Буду ли я заниматься три раза в неделю?» Здравый смысл подсказывает, что утверждение («Я буду») мощнее вопроса («Буду ли я...»).