могли стремиться в зону высокой результативности, чувствовать себя ценными, уважаемыми и включенными.

Мы уже говорили о зоне высокой результативности, и каждый из нас знает, что значит в ней быть и как ее создать, будучи лидером. Есть еще один способ оценить, насколько результативно работает сотрудник: модель уровней вовлеченности.

Подумайте о каком-либо предстоящем проекте. Как бы вы оценили свое отношение к нему по этой модели? Чувствуете ли вы готовность к сотрудничеству, искреннюю приверженность и творческое возбуждение? А может, ощущаете в себе равнодушную уступчивость, обиженное послушание или даже желание взбунтоваться и хлопнуть дверью?

Схему следует читать так: ниже пунктирной линии люди не вовлечены, они могут только подчиняться или не подчиняться. Выше нее – различные уровни вовлеченности от оптимистичного сотрудничества до энтузиазма. При рассмотрении стратегий вовлечения и удержания сотрудников учтите: тот, кто остается в зоне ограниченной или низкой результативности, не взойдет выше пунктира. Наша цель – создать условия, при которых люди будут гораздо чаще туда подниматься. Итак, какие стратегии вовлечения и удержания сотрудников создают чувство вовлеченности?

Устраивайте импульсные опросы

Как уже упоминала Энни обратная связь – подарок. Во многих организациях каждый год проводят опросы о вовлеченности сотрудников или об оценке корпоративной культуры. Сотрудников целенаправленно побуждают реагировать, итоги опросов обнародуют, работают комиссии, ответственные за достижение желаемых результатов. Эти крупномасштабные усилия могут свидетельствовать о последовательном отношении к проблемным поступкам и вопросам лидерства, подчеркивать сильные стороны организации. Но такие меры могут оказаться обременительными для небольших компаний: их трудно реализовать, трудно принять меры в зависимости от результата. Да и решения о проведении таких опросов принимают не лидеры всех уровней, а, как правило, группа сотрудников администрации или начальник отдела кадров.

Обдумайте с позиции лидера, как обеспечить постоянный цикл обратной связи с помощью точечных, импульсных опросов. После завершения проекта, квартала, месяца в новой роли отправьте сотрудникам анкеты, содержащие от двух до пяти вопросов. Дайте четко понять, что вы искренне заинтересованы в создании высокоэффективной среды. Ясно излагайте результаты опросов и уточняйте, что можете с этим сделать. Например, по завершении проекта можно отправить работавшей над ним группе такие вопросы:

1. Каким был уровень вашей вовлеченности в создание этого проекта?

2. Если вы не испытываете творческий энтузиазм, что я могу для этого предпринять?

3. Вы ощущали свою причастность, то, что вас ценят и уважают?

Возможно, вы предпочтете более целенаправленные вопросы:

1. Вас удовлетворил результат этого проекта?

2. Ощутили ли вы, что вас слышали и понимали во время работы?

3. Оценен ли ваш вклад по достоинству?

Эту стратегию, как и все описанные в книге, стоит вписать в ваш личный стиль лидерства и корпоративную культуру. Помните: открытая дверь – не метод, а просто дверь. Если мы хотим, чтобы подчиненные ощутили свою вовлеченность, надо самим быть активными, чтобы интересоваться их взглядами, и достаточно гибкими, чтобы учитывать то, что мы слышим.

Используйте игровые приемы и табло

Когда почти десять лет назад я перешла из государственного сектора во FranklinCovey, меня предупредили, что здесь будет много нового, и я готовилась к переменам. Как член команды продаж и международный партнер по работе с клиентами, я ежедневно получаю таблицу, отслеживающую рост моих результатов в сравнении с результатами других. Мой коллега Крис Макчесни, автор бестселлера «Четыре дисциплины исполнения», утверждает: «Ничто так не укрепляет боевой дух и вовлеченность, как победа». В государственном секторе мне часто приходилось оценивать свой уровень успеха по тому, как относился ко мне начальник. Не то чтобы государственный сектор не способен дать количественную оценку результатов: конечно же, способен, и часто к нему обращаются за этим. Но когда я стала работать в FranklinCovey, то впервые за всю свою карьеру ощутила: здесь можно воочию видеть, в выигрыше я или нет. Успех явно и определенно зависел от моей эффективности, и таблица сделалась для меня своеобразной игрой, соревнованием в продвижении вверх. В начале трудовой жизни мне казалось, что чувство победы или поражения в основном исходит от руководства и связано с чем-то неприемлемым во мне: я слишком молода, слишком толста, слишком беременна, слишком чернокожа, слишком самоуверенна, – просто всего чересчур!

Подумайте, как встроить беспроигрышные игры в деятельность вашей команды. В своей книге Крис замечает также, что сотрудников увлекает «игра на выигрыш» и они становятся вовлеченнее, участвуя в создании такой игры. Понимает ли ваша команда, в какую игру играет? Ведете ли вы подсчет очков?

Таблица заменит предпочтения и суждения цифрами. Если бы до того, как я прошла подготовку по ораторскому искусству, кто-то меня спросил, сколько раз я говорю «гм» во время важного доклада, я бы сказала – пару раз. Когда один человек действительно взял и подсчитал мои «гм», оказалось около пары дюжин на доклад. Если устранить субъективность, ведя игру на выигрыш, решения будут меньше зависеть от ощущений, внушаемых нам кем-то, и больше – от результатов, к которым мы приходим. Игровые приемы в работе также гарантируют, что сотрудники, осознав, что такое победа, начнут стремиться к ней: успех больше не будет чем-то субъективным, опирающимся на критерии конкретного начальника.

Распространяйте включенность

Мы говорили о том, какой силой обладает включенность среди лидеров. Сотрудники также хотят видеть свое отражение в работе организации, будь то мультикультурная маркетинговая инициатива или программы корпоративной социальной ответственности, – как инициативы в области устойчивого развития, волонтерские программы и пожертвования на благотворительность. Расширение ваших инклюзивных целей за пределы компании усиливает вашу приверженность ей, укрепляет компетентность организации в глазах сотрудников и способствует их вовлечению и удержанию.

Сообщайте о победах

Лидеры, как правило, не слишком охотно делятся своей точкой зрения. Это относится ко всему – от организационной стратегии до приверженности определенным инициативам, включая разнообразие и включенность. Недавно я помогала руководительнице отдела кадров компании-клиента применить на практике материалы нашего рабочего совещания по подсознательным предпочтениям. Она призналась, что сотрудники организации не считают разнообразие и включенность приоритетами руководства. Позже она сообщила, что только что закончила брифинг о стратегиях включенности для совета директоров и те настолько впечатлились, что интересовались, можно ли поделиться этой стратегией с членами других советов директоров, где они состоят. «Разве это секрет? – удивилась я. – Неужели ваши сотрудники не знают, что это повсеместное явление?» Но сотрудники могут реагировать только на то, что видят. И, в частности, если люди уходят из-за того, что среди руководителей нет таких, как они, или из-за того, что их непосредственный руководитель не поддерживает ни разнообразие, ни лично их, – они будут впечатлены, узнав, что есть более широкие стратегии.

Глава 15. Результаты и вовлеченность

(Читателям для размышления)

1. Поразмышляйте о своем опыте, касающемся результатов и вовлеченности. Бывало ли так, что вашу способность внести вклад в дело оценивали исходя из предпочтений? Знакомы ли вам случаи такого отношения? Если да, как это повлияло на вас и тех, кто при этом присутствовал?

2. Как деятельность, нацеленная на результат, положительно влияет на чужие предпочтения относительно итогов и вовлеченности?

3. Как могут повлиять на моральный дух сотрудников сохранение ими своих предпочтений в рабочем процессе: при назначении заданий, распределении инструментов и оборудования и т. д.?

Глава 15. Результаты и вовлеченность

(Приложение для лидеров)

Присмотритесь к тому, как ваша команда вносит вклад в повседневный рабочий процесс.

1. Перечислите предпочтения, которые могут возникнуть у сотрудников.

2. Что могут добавить эмпатия и любопытство к пониманию издержек такой практики?

3. Где вы могли бы проявить заботу или смелость, чтобы что-либо поменять?

Глава 16

Продвижение по службе

Важно не то, как много вы знаете. Важно, насколько вам доступно то, что знают другие. Смысл не в том, насколько интеллектуально развиты члены вашей команды, а и в том, сколько этой интеллектуальной силы вы можете почерпнуть и употребить с пользой.

Лиз Вайсман, автор бестселлера «Множители» (Multipliers)

Решения, принимаемые в период продвижения по службе