Еще один надежный тест позволяет проверить, насколько ваш финансовый директор верит в пользу NPS. Просто посмотрите, включает ли он этот показатель в отчеты для инвесторов и аналитиков. Многие компании, добившиеся после внедрения NPS поистине впечатляющих результатов — Schwab, Intuit, Progressive, Philips, Allianz и др. — регулярно обнародуют индексы NPS. Можем предложить и другой тест, демонстрирующий, насколько активно NPS интегрируется в стандартные средства финансового контроля и систему отчетности компании. Как известно, эти стандарты определяют процедуру составления бюджета и распределения ресурсов организации и неизменно влияют на компромиссы и приоритеты. Финансовый директор не может не преклоняться перед этими показателями, ведь они лежат в основе всех отчетов, представляемых инвесторам. И если NPS и его связь с главными экономическими показателями относительно клиентов и компании, в целом, не отображается в стандартных отчетах, система никогда не заработает на полную мощь. К сожалению, в очень многих фирмах экономические выгоды от лояльности клиентов не оцениваются и не анализируются финансовыми специалистами, так как эти данные никогда не покидают рамок неформальных таблиц, составляемых отделом маркетинга.

В этом месте нашей дискуссии стоит подробнее обсудить процесс, с помощью которого компании, серьезно относящиеся к NPS, закладывают прочный экономический фундамент для отчетности и анализа. Начинать они могут с теоретической структуры, описанной в этой книге, но затем непременно тестируют реальные экономические показатели каждого направления своего бизнеса. Например, в главе 3 вы узнали, что Philips количественно оценила взаимосвязь между относительными индексами Net Promoter и ростом в сравнении с ее ключевыми конкурентами на каждом отдельном продуктовом и географическом рынке. Но команда исследователей не остановилась на этом макроуровне; она выработала также детальное понимание экономического аспекта Net Promoter на уровне отдельных корпоративных клиентов. Например, команда по продажам светотехнического оборудования на протяжении определенного периода отслеживала NPS в конкретной выборке корпоративных клиентов. После этого члены команды проанализировали годовой прирост прибыли от клиентов, по которым NPS вырос (оказалось, прибыль увеличилась на 69 %), и сравнили его с прибылью от клиентов, по которым индекс NPS остался на прежнем уровне (увеличение на 6 %) или снизился (падение на 24 %). Эти поразительные результаты наглядно представлены на рис. 7.1. В комбинации с данными о прибыльности клиентов эта информация позволила менеджерам выработать правильную стратегию инвестирования для каждого корпоративного клиента. Похожий подход внедрили финансисты Charles Schwab, Allianz и других членов форума NPS Loyalty. Его следует взять за образец всем фирмам, использующим NPS.

Рис. 7.1. Клиенты отдела продаж светотехнического оборудования с выросшим индексом NPS покупают больше

Источник: презентация аналитиков компании Philips за 2 квартал 2009 г.

При правильном внедрении NPS колонны-близнецы — экономическая и вдохновляющая — укрепляют друг друга. Энтузиазм и активность сотрудников помогают повысить лояльность клиентов. Постоянно растущая лояльность способствует движению прибыли по спирали вверх. Однако любая компания, толерантная к плохим прибылям, разом резко пошатнет обе колонны.

Плохие прибыли — это насмешка над обещанием организации ставить клиента во главу угла. Плохие прибыли, то есть прибыли, полученные в результате взимания штрафов за просрочку, за счет обременительных условий контрактов, грабительского ценообразования и тому подобных негативных практик, которые мы обсуждали в главе 1, обычно бывают реакцией на потребность в быстром увеличении доходов компании. Они и правда могут на некоторое время существенно улучшить результаты финансовой деятельности, но, в конечном счете, приведут к тому, что клиенты отвернутся от компании, и количество детракторов увеличится. В долгосрочной перспективе они разрывают замкнутый круг, обеспечивающий экономические выгоды, достигаемые благодаря лояльности клиентов, а также деморализуют сотрудников. Когда людям приходится претворять в жизнь постыдную политику и практику ради роста прибыли, их мотивация резко ослабевает. В свою очередь, это ведет по спирали к снижению качества обслуживания, числа инноваций, ослаблению энтузиазма, что еще больше снижает лояльность клиентов. Пройдет немного времени — и вся конструкция NPS рухнет.

Вот почему компании, внедряющие Net Promoter, должны быть готовы, в первую очередь, устранить глубинные (коренные) причины проблем, выявленных в результате общения с клиентами-детракторами. Детракторы — это отражение неудач компании. Чем больше у нее детракторов, тем выше вероятность злоупотребления плохими прибылями, которые, собственно, их и создают. Если руководство действительно стремится подтвердить свое стремление жить в соответствии с основными ценностями, ему необходимо уничтожить все препятствия на пути к достижению этих целей, в частности, плохие прибыли.

Хорошей иллюстрацией служит Verizon Wireless. В один прекрасный день топ-менеджеры компании поняли, что из-за высоких затрат на привлечение клиентов экономические выгоды, обеспечиваемые лояльностью потребителей, в их отрасли особенно велики. Пытаясь увеличить этот показатель и снизить темпы оттока клиентов, фирма внедрила систему NPS в своих магазинах и центрах телефонной поддержки. И сегодня Verizon достигла весьма впечатляющих результатов: у нее самый высокий NPS среди национальных операторов мобильной связи в США. (Согласно последним опросам, первое место в рейтинге принадлежит MetroPCS, поэтому компания и включена в список, представленный в главе 1. Однако она конкурирует с Verizon только в сегменте тарифов с предоплатой и только в отдельных городах).

Заинтересовавшись тем, как Verizon удалось справиться с трудностями внедрения NPS, мы провели опрос среди сотрудников команды по работе с клиентами во время одной из сессий NPS Loyalty Forum. Мы спросили, что помогло им реализовать программу, несмотря на обычный в таких случаях скептицизм персонала, ведь люди часто считают ее очередной новомодной инициативой, направленной на повышение уровня удовлетворенности клиентов, которую можно проигнорировать. Ответы были на удивление одинаковыми: главным фактором стало решение топ-менеджеров бороться с плохими прибылями. Раньше, например, Verizon требовала, чтобы при смене тарифного плана клиент подписывал новый контракт на два года, предусматривающий большой штраф за досрочное расторжение. Причем данная политика действовала даже в том случае, если клиент менял тарифный план на более дорогой, что явно свидетельствовало о несправедливом отношении к клиентам. Когда опросы в рамках NPS подтвердили, что этот подход способствует созданию детракторов, и руководитель проекта настойчиво обратил внимание топ-менеджеров на данный факт, они признали проблему и решили изменить политику. Сотрудники высоко оценили этот шаг и поверили в то, что лидеры компании по-настоящему серьезно настроены обращаться с клиентами должным образом. Энтузиазм персонала центров телефонного обслуживания и магазинов резко вырос, а система Net Promoter заняла заслуженное место главной системы, способствующей улучшению клиентских впечатлений в результате взаимодействия с компанией и повышению уровня лояльности клиентов.