Представьте себе, что у вас собственное дело, и вы принимаете решение, каким образом лучше рекламировать свой товар. До настоящего времени вы не обращались к наружной рекламе, а просто размещали рекламные объявления в газетах и журналах. Но теперь задумались об эффективности наружной рекламы и, в частности, о том, какие придорожные щиты и плакаты могут быть наиболее полезными. Внезапно вы начинаете замечать плакаты, которые встречаются вам по дороге на работу. Вы постоянно видите их из автомобиля, из окна поезда и во время пеших прогулок. Вы прошли этим маршрутом сотни раз, но не замечали их, пока не заинтересовались именно проблемой наружной рекламы.

Все это означает, что ваш мозг занят поисками определенных сведений или возможностей. Ваши установки – это способы настроить мозг на поиск. Мозг не в состоянии воспринять и обработать все приходящие сигналы и вынужден проявлять избирательность. Именно вы определяете, на что ему следует обратить внимание.

Ограничивающие установки – это неверный выбор, так же как негативные мысли. Они заставляют мозг сосредоточиться на отборе данных и воспоминаниях, которые укрепляют эти ограничения.

Раскрепощающие установки настраивают мозг на поиск информации и воспоминаний, которые помогут вам добиться выдающихся результатов.

Рассмотрим некоторые типичные для бизнеса установки, возникающие во взаимоотношениях между подразделениями компаний, которые работают непосредственно на местах, и отдаленными центральными офисами.

Работники на местах часто чувствуют, что поступающие к ним указания и инструкции не имеют смысла на местном рынке. Они выглядят неприменимыми на практике и не связанными с реальной ситуацией. В то же время некоторые действия местных подразделений с точки зрения штаб-квартиры выглядят странными. Иногда руководству кажется, что на местах повторяют одну и ту же ошибку и игнорируют опыт, который тяжело достался в других местах. Или на местах предпринимают шаги, которые им кажутся правильными, но имеют негативные последствия в других регионах.

Со временем могут сформироваться два вида установок.

• Отделения на местах: в центральном офисе не знают состояние дел на местах.

• Штаб-квартира: на местах не видят общей картины.

Как только обе стороны принимают такие установки, они находят все больше и больше примеров, подкрепляющих эту точку зрения. Сотрудники, работающие на местах, находят все больше примеров того, что центральный офис утратил связь с реальностью и не представляет, что происходит на рынке. Тем временем в штаб-квартире находят все больше доказательств того, что на местах выбирают не самый оптимальный вариант действий, потому что не видят общей картины.

По мере укрепления этих установок двум частям компании становится все труднее работать друг с другом: любое предложение, исходящее из центрального офиса, отвергается в регионе; любое предложение оттуда встречается в штыки штаб-квартирой.

Альтернативой может стать раскрепощающая установка для обеих частей компании – постараться увидеть одновременно и деревья, и лес, причем сделать это сообща.

Возможно, это наиболее вредная ограничивающая установка. Она сосредоточивает энергию людей и компаний на объяснении, почему данная идея неработоспособна, поставленные задачи невыполнимы, а также на поиске всевозможных препятствий и проблем. При помощи логики и убеждения все эти факты выстраиваются в теорию, которая подтверждает невозможность достижения той или иной цели.

Всем нам знакомы подобные установки. Вот несколько примеров.

• «Мы уже пытались делать это раньше, и ничего не вышло». В результате повторные попытки не предпринимаются – даже если обстоятельства изменились или необходимые шаги отличаются от тех, что были предприняты в прошлом. Более того, большинство полезных мер не приносят результата с первой попытки, их внедрение требует настойчивости и гибкости, которые, возможно, не были проявлены ранее.

• «Мы не сомневаемся в правильности своего решения». Поэтому любой другой вариант считается неприемлемым, не говоря уже о том, чтобы казаться лучшим. В результате отвергается любой новый подход, даже если он сулит лучшие результаты.

• «Факты говорят, что ничего не выйдет». В этом случае прежние попытки тоже не отличались достаточной настойчивостью. Эти факты могут быть неполными или даже неверными, а разные люди имеют разный опыт.

• «В этой идее ничего нет». Поэтому ее не стоит даже рассматривать. Идею с ходу отвергают, даже если в действительности она способствует достижению качественного прорыва.

• «Я считаю, что это не поможет». Но является ли ваша точка зрения единственно возможной?

• «Нет никакого способа претворить это в жизнь». И не будет, пока вы его не найдете.

• «Я знаю, что я прав – ничего не получится». Если все зависит от вашей убежденности, то действительно ничего не получится. Вам нужно принять другую установку: «Как я могу это реализовать?»

Ограничивающие установки получили такое широкое распространение, что необходим системный подход, чтобы сменить их на более позитивные.

В главе 9 предлагается понятие программного обеспечения для мозга. Это важные «системные блоки» для компьютера, расположенного в вашей голове. В конце книги подробно рассказывается о том, как они позволят заменить ограничивающие установки раскрепощающими. Они могут использоваться в любых ситуациях, например во время совещаний, в самостоятельной работе, а также быть переданы другим членам организации, чтобы помочь в выработке определенной точки зрения.

Их основное достоинство заключается в способности превратить распространенные ограничивающие установки типа «это невозможно» в более позитивные, которые способствуют достижению качественного прорыва.

Если вам требуются дополнительные доказательства, попробуйте выполнить следующее упражнение самостоятельно или в группе. Попросите группу людей внимательно осмотреться и найти в комнате все предметы синего цвета. Пусть посмотрят везде: на потолке, стенах, на полу, близко и далеко от себя. Потратьте на это одну или две минуты.

Затем попросите людей закрыть глаза и вспомнить комнату, которую они только что изучали. Теперь они должны назвать все зеленые предметы. Сосредоточившись на поисках синего, они не смогут вспомнить большое количество зеленых предметов. Теперь предложите испытуемым открыть глаза и посмотреть, сколько зеленых предметов они пропустили.

Урок, который можно извлечь из этого упражнения, заключается в следующем: ограничивающая установка заставляет мозг избирательно искать поддерживающую ее информацию.