• сделать доходы продавцов зависящими от целевых показателей, используя схемы стимулирования или комиссионные выплаты.

Вот пример:

Милли занимается продажей сухого корма для собак. Ее компания является небольшим производителем и хочет удвоить продажи за год. Продукция поставляется в зоомагазины, питомники и заводчикам в упаковках — одной обычно хватает собаке на неделю. Получается, что за год собака съедает 50 упаковок. Целевой показатель продаж на ближайшие 12 месяцев составляет 600 000 упаковок. Другими словами, владельцы 12 000 собак должны покупать продукт в течение года.

Итак, теперь нужно провести некоторые подсчеты. Текущий объем продаж составляет 300 000 упаковок в год, но опыт подсказывает, что люди остаются клиентами компании в среднем на протяжении трех лет. Поэтому, чтобы точно продать 600 000 упаковок в год, нужно заложить в целевой показатель не просто увеличение продаж на 300 000 упаковок, но и дополнительные 100 000 для замещения потерянных клиентов. Теперь есть две четкие цели:

• сохранить объем покупок существующих клиентов на уровне 200 000 упаковок;

• найти новых клиентов с потенциалом покупок на уровне 400 000 упаковок.

В среднем клиенты покупают 5000 упаковок в год, то есть имеется 40 существующих клиентов. Предположим, что это питомники и зоомагазины. Теперь можно подсчитать, что для продажи дополнительных 400 000 упаковок нужно привлечь 80 новых покупателей.

Далее необходимо определить, что потребуется, чтобы гарантированно привлекать двух новых покупателей еженедельно. Это называется обратное планирование. Вот как оно работает.

Ваша цель — две новые продажи еженедельно.

• Один из трех потенциальных клиентов, с которыми вы встречаетесь, становится долгосрочным заказчиком. Получается, вы должны совершать шесть новых встреч в неделю.

• Согласно анализу, нужно обзвонить пять питомников или зоомагазинов, чтобы назначить гарантированную встречу. Следовательно, ради шести встреч нужно провести 30 телефонных разговоров.

• И наконец, только половина людей отвечают на звонок. Таким образом, чтобы провести 30 телефонных разговоров, нужно сделать 60 звонков.

Теперь стало понятно, что для получения двух новых клиентов в неделю нужно сделать 60 звонков. Кроме того, с помощью мониторинга каждого показателя можно посмотреть, что работает лучше, какие группы потребителей более перспективны. Далее необходимо выделить из них потенциальных покупателей.

Как вы уже поняли, число потенциальных покупателей должно значительно превышать показатели реальной потребности в клиентах, потому что не все в итоге что-то покупают. Представьте обратное планирование, о котором мы говорили выше, в виде воронки. Для того чтобы в нижней ее части оказалось нужное число новых клиентов, необходимо заполнить верхнюю.

Какими качествами обладает перспективный потенциальный клиент:

• Он имеет много общего с существующими клиентами. На самом деле чем больше будет общего, тем выше вероятность, что из потенциального он превратится в реального покупателя. Обратите внимание на людей в магазине или на встрече, и вы увидите, как они похожи один на другого.

• Он умеет пользоваться тем, что вы продаете. Это важный момент, который иногда упускают из виду. Например, можно предположить, что каждый умеет управлять автомобилем или пользуется сотовым телефоном, но это не так. Всегда проверяйте своего потенциального клиента, прежде чем тратить на него время.

• Он обладает возможностью и полномочиями для совершения покупки. Это чрезвычайно важно в корпоративной среде, где человеку, с которым вы встречаетесь, еще предстоит продать идею покупки более старшему коллеге (который также является вашим покупателем). А при продаже бытовой техники лучше, чтобы присутствовали оба супруга.

• Он способен оплатить покупку. Вы удивитесь, но много людей, особенно владельцев малого бизнеса, покупают вещи, которые им необходимы, но которые они не могут себе позволить.

• Он имеет реалистичные ожидания. Некоторым людям невозможно угодить, из них не получается хороших клиентов.

С опытом у вас разовьется «шестое чувство». Оно будет предупреждать вас о действительно трудных клиентах, задерживающих выплаты или постоянно жалующихся. Часто это оказываются именно те люди, которых вам было очень трудно убедить в покупке.

Правило продаж. Если кого-то действительно очень трудно убедить в покупке, то, возможно, с ним будет еще труднее работать, когда он станет клиентом.

Определить идеального клиента часто можно по тому, чем человек занимается, куда ходит и как проводит время. Этот способ помогает искать новых покупателей. Например, садовник определяет своего идеального клиента как человека в возрасте 50 лет, проживающего в зеленом пригороде и читающего скорее The Daily Telegraph, чем The Guardian (или The Washington Times, чем The New York Times). Почему? Потому что:

• людям старшего возраста сложно самостоятельно подрезать деревья и им нужна помощь;

• жители пригородов реже сельских жителей имеют и используют бензопилу;

• у читателей The Daily Telegraph, как правило, более высокие доходы, чем у читателей The Guardian.

Хоть об этом часто забывают, но наиболее очевидным источником потенциальных покупателей является существующая клиентская база. Ваши покупатели, как правило, общаются с людьми, похожими на себя, и поэтому наверняка знают тех, кто может стать вашим новым покупателем. Начинать всегда следует с того, чтобы попросить имеющихся клиентов рекомендовать вас своим знакомым. Такие новые люди называются «рефералы».

Многие продавцы избегают этого. Они думают, что своей просьбой испортят отношения с покупателями. На самом деле большинство довольных клиентов будут рады, если продавец попросит дать рекомендацию и привести реферала. Это показывает, что вы цените их не только за покупательские способности.

Когда лучше всего просить рекомендации? Первый раз можно задать вопрос после решения клиента о покупке. Это момент, когда он лучше всего понимает возможности и преимущества вашего предложения. Обычно, когда после массы вопросов и размышлений наконец приходит решение, и продавец и клиент чувствуют облегчение.