Когда вы переступаете порог новой компании, ваша лояльность к ней находится на нуле. Затем, если первый опыт общения с фирмой и качество работы удались, уровень лояльности слегка поднимется. Если во второй, и третий, и четвертый раз все хорошо, она и дальше будет расти. До тех пор пока компания не допустит ошибку. Например, вы обнаружили, что со счета пропали деньги, или после очередного техобслуживания появилась царапина на крыле машины, или стрижка вышла неудачной. Как только такое произойдет, ваша лояльность мгновенно падает вниз (цифра 1 на рис. 6.1).

Если сотрудники компании после разбирательств и споров согласятся исправить то, что вас не удовлетворило, уровень вашей лояльности повысится незначительно (цифра 2 на рис. 6.1).

Он вернется к первоначальной позиции в случае, если сотрудники исправят ошибку быстро и при этом будут любезны и доброжелательны (цифра 3 на рис. 6.1).

И вот мы подошли к кульминации.

На рис. 6.1 он отмечен цифрой 4.

Принцип, лежащий в основе Эффекта отскока, – это контраст перепада эмоций Клиента с резко отрицательных до ярко положительных. В результате разницы потенциалов возникает энергия, толкающая восхищение Клиента вверх, и вместе с ней рождается приверженность к компании. При следующем обращении покупателя история его взаимоотношений с фирмой уже продолжится с высокого уровня.

Теперь для вас не является секретом причина, по которой вероятность повторного обращения недовольного Клиента выше на 8 %, чем довольного. К тому же теперь вы знаете, как совершить чудо его превращения в Страстного Поклонника.

Каким требованиям должна удовлетворять Система компенсации? Вне зависимости от вашей отрасли она:

• понятна сотрудникам и принята ими;

• щедрая;

• быстрая;

• простая;

• наделяющая полномочиями;

• имеющая бюджет;

• интеллектуальная;

• эмоциональная;

• уникальная в восприятии Клиентов.

Первым шагом при разработке и внедрении технологии по созданию фанатов компании должна быть работа с сотрудниками. Вспомните менеджера автомагазина из Истории 32. Как было бы замечательно, если б он понимал, что недовольный покупатель на самом деле не проблема, а шанс стать героем. Конечно, он не бубнил бы одну и ту же фразу про ценовую политику.

Уважаемые руководители, в ваших силах дать своим сотрудникам новую, насыщенную жизнь, полную приключений и побед, вместо скучной рутины.

Если бы менеджер из Истории 32 не боялся наказания за ошибки в работе, он бы обязательно сообщил о произошедшем своему руководителю. У компании появился бы шанс улучшить схему работы с оформлением заказов по телефону и заодно попытаться вернуть недовольного Клиента. Возможно, он еще не успел отдать деньги конкурентам и был бы поражен вниманием к себе. И даже если время уже упущено, попытка была бы нелишней. Да, в этот раз покупатель потерян, но появился шанс, что он еще вернется.

Руководству нужно поставить перед собой цель, чтобы сотрудники перестали бояться признаваться в ошибках при работе с Клиентами.

Вам поможет, например, такой инструмент, как «рейтинг ошибок». Победителем и обладателем некоего приза станет тот, кто больше всех обнаружит в своей работе ошибок, приводящих к неудовлетворенности Клиентов. Обратите внимание на слова «в своей работе». Это важный нюанс. Иначе есть риск, что сотрудники будут замечать «соринки» у коллег и игнорировать собственные «бревна».

Смысл и принцип действия Системы компенсации должны понимать не только сотрудники «первой линии», напрямую работающие с Клиентами, но и коллеги из офиса.

Офис обеспечивает достойную деятельность «на передовой». Например, финансовый директор отеля из Истории 33 могла быть против того, чтобы людей переселяли в дорогие номера, и тогда бы администратор просто посоветовала мне немного потерпеть или погулять, пока устраняется авария. В результате отель потерял бы много денег, потеряв меня. Офисные работники не поняли бы, что их коллеги «с передовой», давая двухэтажный номер, не разбазаривают деньги компании, а совершают героический подвиг – создают Страстного Поклонника.

В компании из Истории 34 действует внутренняя информационная система, где разбираются самые важные дела. Отдельный ее раздел посвящен работе с Клиентами. Конечно, история с лаком тоже активно обсуждалась. Комментарии от сотрудников других подразделений были различны: «Такое чувство, что покупатели стали пользоваться добротой нашей компании», «А вот мне интересно, почему компания должна возмещать ущерб покупателю, который сам уронил на себя лак?», «Я так подозреваю, что скоро люди будут специально приходить за халявой».

Несмотря на то что в обсуждении высказывались мнения и в пользу действий коллег, однозначной уверенности в их героизме не было. А ведь без общей поддержки даже герои могут дрогнуть и отступить.

В одной из серий фильма про Джеймса Бонда есть фраза, отлично передающая идею требования к Системе компенсации. Агент американской разведки говорит Бонду: «Мы не жадные и не бедные». Именно так нужно подходить к недовольному Клиенту.

На практике же при формировании бюджета деньги для компенсации за ошибки могут не найтись вовсе.