Прогноз продаж в каждый момент времени показывает Вам, какой оборот и доход (валовую прибыль) от продаж Вы можете ожидать до конца текущего месяца и на несколько месяцев вперед. Учитывается как размер ожидаемых сделок, так и их вероятность. Именно благодаря прогнозам продаж Вы можете гарантировать доходы Компании на ближайшие несколько месяцев. Подробно о том, как внедрить и вести прогноз продаж, рассказывается в одноименной главе моей книги «Усиление продаж».

10. Программа укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами.

О том, как эффективно строить эту работу с помощью нашей эксклюзивной технологии VIP-программы, подробно рассказывается в соответствующих главах моих книг «Усиление продаж» и «Большие контракты». Документальная основа работы по VIP-программе – VIP-анкета. Она используется для опросов Клиентов, уже работающих с Вашей Компанией, и получения от них обратной связи. Ваши коммерсанты должны регулярно встречаться для этих целей с каждым Вашим Клиентом. VIP-анкеты должны заполняться с каждым Вашим Клиентом минимум раз в год. К ключевым Клиентам нужно наведываться чаще – раз в квартал или раз в месяц. Цели VIP-программы:

• укрепление личных отношений с Клиентами;

• получение от Клиентов обратной связи – информации о проблемах в работе и предложений по развитию сотрудничества;

• повышение качества работы Вашей Компании благодаря ликвидации выявленных проблем;

• развитие деятельности Вашей Компании с помощью полученных предложений;

• дополнительные продажи имеющимся Клиентам;

• получение от имеющихся Клиентов отзывов о сотрудничестве с Вами. Ваши коммерсанты смогут использовать эти отзывы в коммерческой работе;

• получение от имеющихся Клиентов контактов новых потенциальных Клиентов.

Единственный эффективный способ получить от Ваших коммерсантов максимум отдачи – сделать так, чтобы интересы Компании были их личными интересами. Вы можете заставлять их работать с утра до вечера. Но из-под палки люди никогда не будут трудиться даже в полсилы. Только ради того, что нужно и интересно лично им, они будут выкладываться по-настоящему.

Проблема в том, что у Ваших сотрудников – свои личные интересы. Изначально эти интересы никак не связаны с интересами Компании. Как же сделать, чтобы они выкладывались ради интересов Компании так же, как ради собственных? Нужно сделать так, чтобы личные интересы Ваших сотрудников и интересы Компании были единым целым. Для этого и требуется эффективная система оплаты.

Впрочем, в большинстве Компаний систему оплаты труда менеджеров по продажам трудно назвать эффективной. Во многих случаях система оплаты построена так, что в результате Компании наносится прямой ущерб. Вины менеджеров по продажам здесь нет. Они делают в точности то, к чему на самом деле призывает их система оплаты труда. Ответственность лежит на руководителях, разработавших систему оплаты. Впрочем, руководители не планировали наносить ущерб собственному бизнесу. Просто при разработке системы оплаты они не смогли оценить истинные последствия выбранной схемы мотивации. И получившаяся система оплаты стимулирует вовсе не к тому, что предполагалось ее авторами.

Рассмотрим ситуацию на примере. Компания «ОптСтройСервис» (название изменено), г. Москва, занимается оптовой торговлей стройматериалами. При разработке системы оплаты были заложены следующие исходные данные:

• оборот (деньги, реально пришедшие от продаж), планируемый на каждого бойца (менеджера по продажам): 5 миллионов рублей в месяц;

• затраты (себестоимость товара + затраты на доставку) составляют 91 % от цены по прайс-листу. Ожидается, что 9 % оборота – реальная наценка, то есть чистый доход Компании;

• принято решение, что при выполнении плана продаж в 5 миллионов рублей бойцу следует заплатить 100 тысяч рублей в месяц;

• решено платить 100 %-ную сдельную зарплату – процент от оборота (принесенных денег);

• расчет ставки процента: 100 000 / 5 000 000 = 2 %;

• проверка: 5 000 000 × 2 % = 100 000;

• при обороте 5 миллионов рублей чистый доход Компании от продаж каждого бойца составит 5 000 000 × 9 % = 450 000;

• в отделе продаж шесть бойцов. Планируемый оборот: 5 000 000 × × 6 = 30 000 000 ежемесячно;

• планируемый доход: 30 000 000 × 9 % = 2 700 000 в месяц;

• стратегическая цель – достичь годового оборота 10 миллионов долларов, а потом – 50 миллионов долларов.

Проверка для Вас: пока не читайте дальше. Подумайте пару минут, какие ошибки закрались в исходный расчет. К каким последствиям для Компании это приведет? Перечислите эти ошибки на листочке бумаги. Теперь продолжайте читать дальше. Посмотрим, насколько Ваш анализ ситуации совпадет с моим.

Результат:

• принята система оплаты – 2 % от принесенных денег, личный план продаж – 5 миллионов рублей в месяц;

• под развитие бизнеса взят кредит;

• работа идет, обороты растут. В отделе продаж есть свои передовики, перевыполняющие личный план. Правда, коммерсанты говорят, что ситуация на рынке тяжелая. Конкуренты наседают. Многим Клиентам приходится давать серьезные скидки;

• наконец наступает момент, когда компания выходит на запланированный оборот 30 миллионов ежемесячно. Обороты идут, работа с Клиентами кипит. Но кредит почему-то гасить нечем. Создается впечатление, что денег совершенно не хватает и в некоторые месяцы Компания работает в убыток;

• но даже с учетом скидок Компания должна каждый месяц зарабатывать ощутимые деньги! Куда же девается прибыль?

Рассмотрим ситуацию подробнее:

• оборот – 30 миллионов рублей, которые ежемесячно приносят в Компанию сотрудники отдела продаж;

• из шести сотрудников двое – передовики производства. Еще двое – середнячки. Остальные двое – отстающие;

• коммерсант-рекордсмен в одиночку приносит 15 миллионов в месяц. Правда, крупные Клиенты, с которыми он работает, требуют серьезных скидок. Средняя скидка по его контрактам составляет 5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 15 000 000 × 2 % = 300 000 в месяц;

• второй передовик приносит 5 миллионов в месяц. Его Клиенты чуть меньше, и скидки он дает меньше – в среднем 4,5 % от прайс-листа. Его зарплата составляет 5 000 000 × 2 % = = 100 000 в месяц;