Следующая закономерность, которую Суворов отмечает в управлении людьми, – это закон критической массы. В большинстве своем люди соотносят свое поведение с поведением других людей. Если они смотрят и видят, что «все в компании делают так», то и они поступают таким же образом. Например, если в компании все воруют, то вновь прибывшие сначала осмотрятся, а потом тоже начнут воровать. А если никто не ворует, то и они этого делать не будут. То же самое можно сказать и о принципе «работать честно». Если в роте все бойцы храбрые и рвутся в бой, то даже трусливому придется последовать их примеру.

«Тонка щетинка да не переломить: так чудо-богатыри – покой, опора и слава отечества; с нами Бог!» – пишет Суворов. Здесь имеются в виду сразу несколько вещей, друг друга усиливающих: мы сильны, когда вместе; мы достаточно гибки, чтобы в любой ситуации адекватно реагировать на изменения; нас любит и ценит наша великая Родина, наш священный долг ее защищать и оберегать. Ну и самое главное – наше дело правое, с нами правда. Вспомним Александра Невского: «Бог не в силе, а в правде». Конечно, против такой по-суворовски многоэшелонированной атаки никакой противник устоять не способен. Именно единство жертвенности, патриотизма, верности и веры дает российскому воинству уверенность в непобедимости, славу в других землях и у других народов.

Возвращаясь к практике современных российских коммерческих компаний, хотелось бы отметить, что ценности веры и патриотизма, вытесненные под давлением современной деловой культуры, могли бы значительно усилить, во-первых, лояльность персонала, а во-вторых, повысить эффективность его работы. Яркий тому пример – омская компания НПО «МИР», один из крупнейших поставщиков технологий автоматизации энергосбережения в Сибири и на Дальнем Востоке, разрабатывающий и внедряющий системы автоматизированного учета энергоресурсов и управления энергообъектами.

Отечественные реалии вкупе с глобализацией мирового рынка привели к тому, что я уже стал сомневаться, возможно ли сегодня заложить православную веру в основу корпоративной философии и политики. Опыт НПО «МИР» показал, что это вполне реально, не противоречит ни свободе совести, ни толерантности. В НПО «МИР» православие наряду с патриотизмом, качеством и интересами заказчика – важнейшие ценности корпоративной культуры компании. Компания вполне успешна на рынке, входит в сотню лучших компаний России, благополучно преодолела все наши кризисы последнего времени, неоднократно награждалась премиями правительства за достижения в области качества.

Следующий момент, на котором акцентирует наше внимание Александр Васильевич, – это тот факт, что в основе всего лежат вера и верность. «Безверное войско учить, что перегорелое железо точить». И действительно, компании тратят миллионы рублей на сотрудников, которые никоим образом не связывают с ней свое будущее и не способны вывести компании на качественно новый рубеж. Коллектив надо постоянно обучать, развивать: «Войско необученное, что сабля неотточенная». Но делать это можно, только когда «войско» верное, иначе все усилия будут потрачены впустую.

Не будем сейчас отвлекаться в сторону религиозной тематики. Об этом достаточно сказано и в предыдущем уроке. Хотелось бы лишь отметить, что, прежде чем заниматься обучением сотрудников, необходимо предпринять максимум усилий по повышению лояльности персонала, иначе это будет ситуация «деньги на ветер». И действительно, наши отечественные руководители боятся потратить деньги на обучение, и в результате по обученности персонала явно уступают компаниям западным, которые стабильно тратят на это дело от 10 до 15 % от прибыли.

Вспоминая суворовский опыт, когда тот успешно разбивал даже самые лучшие западные войска того времени – войска революционной Франции, мы должны не бояться учить своих сотрудников, а, опираясь на патриотизм и российские духовные традиции, воспитывать у них веру и верность, а затем учить именно тому, что им нужно для успеха.

Очень тонко Александр Васильевич рисует характер взаимодействия с подчиненными и советниками (см. рис. ниже):

Несмотря на кажущуюся сложность, смысл этого рисунка предельно прост: нужно приближать к себе в советники людей умных, даже умнее тебя самого, однако не наделять их при этом большими правами, особенно если ты не уверен в их благонадежности. Суворов иллюстрирует мысль следующим образом: чем ближе к тебе умный человек (большие шарики), тем большее позитивное влияние он оказывает на твое воздействие на подчиненных («тень пользы»). А от человека не очень умного (маленькие шарики), как ни приближай их, толку все равно будет мало. Еще конкретнее эту мысль Суворов иллюстрирует следующими рисунками:

Начальник должен быть доступным для умнейших «бесправных» советчиков и, наоборот, отдалять от себя пусть и наделенных правами, но «ограниченного ума» подчиненных. Тогда в целом его влияние на вверенную в управление сферу будет ярче и позитивнее. Яркий пример – Чингисхан, который «коллекционировал» умных людей – выходцев из самых разных стран, и наш Петр I.