Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В целом явный статистический и клинический эффекты мотивационного интервьюирования демонстрируют каждые три из четырех исследований, а психологи и терапевты успешно применяют его в четырех из пяти случаев. В сфере поведенческих наук мало какая практическая теория получает такое количество подтверждений[293].
Мотивационное интервью не ограничено профессиональным применением, оно может использоваться в повседневных решениях и взаимодействиях. Однажды приятельница спросила меня, стоит ли ей возвращаться к бывшему. Я был уверен, что они отличная пара, но счел непорядочным навязывать ей свое мнение. Я решил обсудить с ней все за и против и подумать, насколько он удовлетворяет ее представлению об идеальном партнере. В итоге она сама себя уговорила вернуться к нему. Я почувствовал себя волшебником, потому что не убеждал и не советовал, все произошло само собой[294].
Если человек не послушал совета, это не значит, что он с ним не согласен[295]. Иногда это естественное сопротивление давлению и желание никому не позволить управлять своей жизнью. Чтобы не ущемлять свободу других, не давайте ни распоряжений, ни рекомендаций, а между делом скажите: «Мне помогло вот это, может быть, и тебе стоит так поступить?»
НЕПРАВИЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
Теперь вы знаете, как можно убедить самого себя, отвечая на вопросы. Мотивационное интервью идет еще дальше и подталкивает к самопознанию. Вы наблюдали, как это происходит, когда Дэрил Девис спрашивал членов ККК, как они могут его ненавидеть, если не знают лично. Далее мы подробно рассмотрим этот метод. Желая подтолкнуть собеседников к переосмыслению своей позиции, мы обычно начинаем говорить, но на деле гораздо эффективнее слушать.
ВНЕ БОЛЬНИЦЫ
Несколько лет назад ко мне обратились за помощью организаторы биотехнологического стартапа. У директора Джеффа был диплом ученого, и для принятия решения он собирал все возможные данные. Возглавляя компанию уже более полутора лет, он так и не разработал видение бизнеса, и проект находился на грани краха. Три консультанта уговаривали его выбрать наконец направление, и он всех их уволил. Прежде чем окончательно сдаться, глава отдела кадров с последней надеждой обратился к науке. Это был идеальный момент для мотивационного интервью: Джефф как будто не хотел ничего менять, и мне было непонятно почему. При встрече я решил помочь ему обрести мотивацию.
Я: Мне очень лестно, что, уволив трех консультантов, вы обратились именно ко мне. Я хотел бы уточнить, чем они вас не устроили.
Джефф: Первый давал мне ответы вместо того, чтобы задавать вопросы. Это очень самонадеянно: как он собирался что-то решить, даже не вникнув в суть дела. Двое других хотя бы постарались получить от меня какую-то информацию, но в итоге начали указывать мне, что делать.
Я: Почему же вы решили снова обратиться к человеку со стороны?
Джефф: Мне нужны свежие управленческие идеи.
Я: Ну не мне учить вас руководить. Что для вас значит быть лидером?
Джефф: Принимать системные решения, иметь продуманную стратегию.
Я: Какие лидеры, по вашему мнению, обладают этими качествами?
Джефф: Авраам Линкольн, Мартин Лютер Кинг — младший, Стив Джобс.
Вот он, поворотный момент. В мотивационном интервьюировании различают разговор о настоящем и о переменах[296]. В словах о настоящем присутствует нежелание что-либо менять, а говоря о переменах, люди упоминают желания, способности, потребности или обязательства улучшить существующее положение. Размышляя о переменах, многие оказываются на перепутье: у них есть причины как придерживаться нынешнего курса, так и искать новый. Миллер и Ролник предлагают расспрашивать и слушать о переменах, а потом задавать вопросы о том, зачем их осуществлять и как это сделать.
Предположим, друг сказал вам, что собирается бросить курить. Вы можете спросить, зачем ему это. Если он ответит, что следует рекомендации врача, можно уточнить личную мотивацию приятеля: хочет ли он этого сам. Если есть и личная причина, спросите, с чего он собирается начать. «Разговор о переменах как путеводная нить[297], — считает клинический психолог Тереза Мойерс. — Надо только поднять ее и потянуть». Так я и поступил с Джеффом.
Я: Что вам больше всего импонирует в этих людях?
Джефф: У них всех четкое видение. Они вдохновляют людей делать великие вещи.
Я: Интересно. А что на вашем месте сделал бы Стив Джобс?
Джефф: Наверное, увлек бы менеджеров какой-нибудь смелой идеей и создал бы «поле искажения реальности», в котором все возможно. Наверное, и мне надо так поступить.
Несколько недель спустя Джефф собрал внеочередное совещание и впервые выступил с инициативной речью. Узнав об этом, я просиял от гордости: я победил свою склонность давить логикой и помог человеку найти собственную мотивацию. К сожалению, компания все равно закрылась. Речь Джеффа не произвела должного впечатления. Его видение было недоработано и не пробудило энтузиазма у слушателей. Я проглядел важный шаг: не помог ему продумать, как воплощать перемены.
Есть еще и четвертый метод мотивационного интервью, рекомендуемый для завершения беседы и переходных моментов, — подведение итогов. Он заключается в том, что вы своими словами излагаете причины для перемен, уточняете, не упустили ли чего-нибудь и все ли правильно поняли, и спрашиваете, какой у человека план и каков его следующий шаг.
