отдавший бывшему работодателю, и его следовало ценить только лишь за это. Но, к сожалению, все немного не так. И теперь он долго будет бегать от одного работодателя к другому. В результате, возможно, и наберется какого-то опыта, но чаще всего это опыт в прохождении собеседований, поиске новой должности, составлении и размещении впечатляющего резюме… Это один вариант пути, по которому может пройти руководитель, так и не став настоящим управленцем.

Но есть и другой вариант: новоиспеченный руководитель начинает изучать литературу, а затем применять эти знания на практике, причем тут очень важно и не погрузиться в теорию слишком глубоко, и не практиковать огульно что попало. Если точнее, сценарий строится примерно так: поставлена задача, имеются теоретические знания, полученные за какой-то период — может быть, за час, два, три, максимум за день.

На следующий день после теоретической подготовки полученные знания надо внедрить на практике. Без этого все теории — просто звук пустой, шум ветра в коридорах, ни о каком результате и речи быть не может.

Сценарий внутреннего роста

Итак, первое, что необходимо сделать: получив теоретические знания сегодня, завтра же начать претворять их в жизнь, то есть внедрять, пусть хотя бы на 10–20%. Это лучше, чем прочитать гору специальной литературы и не внедрить вообще ничего.

Сценарий внутреннего роста настоящего управленца на самом деле прост: изучение, внедрение, получение обратной связи от коллектива и ее спокойный анализ, то есть объективная оценка состояния дел — что сделано правильно, где допущена ошибка, исправление ошибок (доработка); и вновь — изучение, внедрение, анализ, доработка.

Потом, через определенный период — как правило, от года до трех лет (у каждого по-разному, я называю средние временные интервалы), — управленец может шагнуть на следующую ступень: либо он приступает к руководству более серьезным подразделением, либо переходит в более крупную компанию.

Вот такие перспективы. Здесь все зависит от того, какой выбор он для себя сделает. Пойдет ли по первому пути и будет скакать с места на место, умело проводя самопрезентации и не более того? В каждой новой компании через три, максимум шесть месяцев его раскусят и попросят уйти. Это в лучшем случае. А в худшем может последовать увольнение по статье, привлечение к материальной ответственности с возмещением ущерба. Но я не хочу увлекаться подобными пугалками, они не имеют прямого отношения к книге. Вряд ли «летуны» будут ее читать, если только не осознают, что пора бы начать учиться руководить людьми.

Для меня предпочтительнее второй вариант. Кстати, человек развивающийся тоже перемещается с уровня на уровень с некоей периодичностью, что свидетельствует о его росте, потому что он к этому готов. Ему реально необходимо развиваться дальше.

Это важно

Умение управлять, как и любой другой талант, нужно постоянно оттачивать.

Глава 2. Первые шаги в новой должности

Рассмотрим азы работы эффективного управленца — их необходимо знать как «Отче наш».

Синдром самозванца

Представьте такую картину: вас вызывает вышестоящий руководитель и сообщает, что завтра вы выходите на работу уже в новом качестве: будете руководить отделом, в котором еще вчера были рядовым сотрудником. Либо вы пришли из другой компании, с более низкой должности, и сразу на первую для вас руководящую роль. С какими основными проблемами сталкивается вновь назначенный руководитель? Вне зависимости от того, ваше ли это подразделение или какое-то другое, знаете ли вы его сотрудников или нет, у вас возникает так называемый синдром самозванца. О нем сейчас много говорят, приводят психологические обоснования. Давайте постараемся разобраться, в чем суть этого синдрома и почему ему подвержены практически все начинающие руководители.

Мы с вами прекрасно понимаем, что до нас кто-то управлял этим подразделением. Как он это делал, каковы были результаты — мы можем знать, а можем и не знать, но в любом случае начинаем сравнивать себя с предшественником. Мы ведь постоянно пытаемся себя с кем-то сравнить — так уж устроены человеческий мозг, человеческая психика. Например, когда молодые люди начинают встречаться, парень — как правило, почему-то мужчинам это более свойственно — пытается так или иначе сопоставить себя с предыдущими поклонниками своей девушки. Глупость чистой воды. Но, повторюсь, так уж устроена психика человека. Вот почему, переходя на должность руководителя, мы тоже начинаем сравнивать себя с предыдущим начальником и думать: «А буду ли я так же хорош, настолько же успешен? Как я должен себя вести? Будут ли меня слушать? Будут ли меня уважать?» В результате человек погружается в иллюзии, а его страхи множатся.

Это важно

Отбросьте иллюзии и страхи и запомните одну простую истину: сравнивать себя можно только с собой вчерашним, а стремиться следует исключительно к результатам, намеченным на завтра.

У каждого человека своя судьба. У каждого своя жизнь, в которой множество нюансов. Вы можете о них не знать и, соответственно, не принимать во внимание. Запомните одно: человек, бывший руководителем до вас, в туалет ходил точно так же. Это может показаться странным и смешным, но факт остается фактом. Такие простые мысли помогают снять стресс. Поверьте — проверено! Бывший руководитель — тоже человек, он имел свои слабости и свои достоинства, но у вас тоже есть достоинства — только ваши собственные. На самом деле это самый важный момент, о котором необходимо помнить.

Обратите внимание

Ваше будущее зависит не от того, кто был до вас, а от того, кем являетесь вы. Как и с чего вы начнете свою деятельность, зависит только от вас.

Самое главное — что на вас теперь будет лежать ответственность за людей, которые работают рядом и вместе с вами, которые стали вашими подчиненными. Благодаря им вы будете либо двигаться вперед, либо сползать назад или же вообще упадете вниз. Выбор за вами.

Это важно

Если ваш выбор — движение вперед, а не топтание на месте, плюньте на всех и вся и скажите себе, что вы сейчас — это лучшая версия себя. А синдром самозванца лечится просто, даже банально: сравнивайте себя только с собой прежним и больше ни с кем.

Самое пагубное занятие — сравнивать себя с другими. Еще более неблагодарное дело — пытаться вытащить из подчиненных информацию: а как было до вас, что говорил ваш предшественник, как он себя вел и что делал?

Поверьте, как только вы зарекомендуете себя грамотным руководителем, владеющим управленческими навыками, подчиненные обязательно придут к вам с предложениями, которые, возможно, станут черпать и