имеют место, но, к сожалению, ни один из них не соответствует на сто процентов целям и задачам руководителя подразделения и всей компании».

Что же делать? Тут на помощь приходит простая вещь — миксование.

Мы с вами знаем, что если взять два разных продукта и соединить их, то получим третий продукт, имеющий как положительные, так и отрицательные свойства первых двух. Однако отрицательные свойства одного при наложении на отрицательные свойства другого, возможно, дадут положительный результат. Я не хочу уходить в глубокую теорию, но из своей практики могу сказать, что необходимо использовать и первый, и второй стиль управления.

Как соединить демократию и авторитаризм

Итак, у вас есть цели и задачи компании и вашего подразделения, вы определили, как будете работать, чтобы достичь желаемого результата и выполнить план. Вы понимаете, какие технологические процессы необходимо изменить на вашем уровне, и знаете, как это сделать, попросили дополнительные ресурсы у руководства. Далее надо обсудить с подчиненными, как вы станете сообща решать те или иные задачи. В данном случае имеется в виду процесс договоренности.

Опираясь на «сержантский блокнот», зная сильные и слабые стороны своих людей, распишите задачи для всего подразделения и для каждого подчиненного. Затем проведите общее совещание и договоритесь, что и как будет делать каждый член коллектива (совещания разных уровней описаны в главе 10).

В главе 4 я более детально разберу принципы постановки задач. А сейчас следует уяснить самое важное: каждый человек в команде должен высказаться, как, по его мнению, лучше всего выполнить задачу. При этом сотрудники должны понимать, что совещание не место для обсуждения посторонних тем, говорить надо только по делу.

Итак, вы собрались, чтобы выполнить бизнес-задачу, договориться о том, что будете делать это поэтапно и каждый на своем месте. Для этого следует:

1) распределить этапы работы между сотрудниками;

2) определить временные рамки и форму обратной связи между подчиненными и вами;

3) обозначить, как часто вы будете делать срезы по выполненным этапам.

Это иллюстрация демократичного стиля общения.

Теперь следует сказать подчиненным о том, что спрос с каждого будет жестким. В те даты, о которых вы условились, вы будете задавать конкретные вопросы, контролировать, что сделал каждый сотрудник и как ваше подразделение продвигается вперед.

А это уже авторитарный стиль. Если его не применить, дело дальше разговоров не пойдет, а результат — если он и будет — не удовлетворит ни вас, ни ваше подразделение, ни руководство компании.

Это важно

Без жесткого контроля итоги будут плачевными.

На первом этапе, когда мы только достигаем договоренности, но уже четко понимаем, куда идет подразделение, весьма эффективен демократичный стиль руководства. Однако сам процесс мы контролируем уже авторитарно и здесь договариваемся не только о поощрениях, но и о взысканиях, потому что кнут с пряником у нас всегда идут в паре.

О мотивации и демотивации поговорим чуть ниже, а сейчас самое главное — уяснить, что оба стиля управления функционируют поэтапно.

Лидеры и арьергард

Что еще важно знать на данном этапе? Когда вы будете проводить опрос сотрудников, составляя «сержантский блокнот», задавайте профессиональные вопросы, которые непосредственно касаются работы. Сделайте в блокноте специальные, понятные только вам записи:

1) оцените, насколько ваши сотрудники подготовлены профессионально;

2) попытайтесь понять, кто из них является носителем ключевых знаний, а кто хорошо знает технологические процессы;

3) определите, кого можно считать лучшим в вашем подразделении. Если оно занимается продажами, посмотрите, кто у вас лучший продажник;

4) понаблюдайте, как ваши подчиненные разговаривают с клиентами, ведут переписку, общаются по телефону, назначают и проводят встречи. Вскоре вы поймете, кто у вас в подразделении отстающий.

Прочность любой цепи определяет ее самое слабое звено. Необходимо выявить это звено, понять причину слабости и выяснить, что мешает сотруднику. Почему он не может выполнить план? Почему не в состоянии решить те или иные задачи в срок? Разберитесь с этим, и тогда вам будет проще, потому что вы сможете закрепить лучших за теми, кто отстает. Пусть лучшие передают коллегам свои знания и умения: лучший в переговорах организует внутреннее обучение для сотрудников подразделения, поделится своим опытом, проведет мастер-класс; лучший продажник проведет мастер-класс по эффективным техникам продаж (подробнее о развитии коллектива и обучении сотрудников рассказывается в главе 16).

Замотивируйте своих лучших, дайте им задания, обеспечьте возможность обучить коллег не с высоты собственного величия, а с позиции передачи знаний, в русле улучшения общих показателей.

Обратите внимание

Обучение должно быть ориентировано не только на теорию, но и на практику. Именно для этого необходимы тренинги и мастер-классы. Такие занятия можно проводить раз в одну-две недели, главное — регулярно.

Не откладывайте обучение подчиненных на потом или на последний момент. Своевременное решение подобных проблем минимизирует ваши потери при выполнении поставленных задач, экономит время и использование тех или иных ресурсов.

Теперь вы знаете, почему руководителю так важно определить, где в его подразделении слабое звено и чему надо учить не самых результативных сотрудников, чтобы добиться хороших показателей.

Каждый человек хорош по-своему, и задача руководителя — определить, куда разумнее поставить того или иного сотрудника. После встреч и заполнения «сержантского блокнота» вы сможете со стопроцентной уверенностью сказать, кто из ваших подчиненных находится не на своем месте.

Не занимайтесь самообманом. К примеру, не стоит надеяться, что человек творческий, но имеющий проблемы с цифрами и памятью, вдруг станет классным бухгалтером. Скорее всего, его место в другом подразделении, а может, даже в другой компании. Он не плохой и не хороший — просто не на своем месте.

Постарайтесь выявить подобное несоответствие на начальном этапе. Да, это жестко, но не жестоко. Будьте требовательным и помните: каждый человек, работающий в одном подразделении с вами, либо дает всей команде и вам лично дополнительный импульс к победе, либо тянет вас вниз. Не потому, что он плохой, а просто человек занимается не своим делом.

Поговорите с каждым сотрудником, постарайтесь понять его проблемы, заботы, истинные переживания. Зачастую люди, пока не закроют свои основные потребности, не могут думать ни о чем другом. Если ваш подчиненный попал в неприятную ситуацию, должен денег, просрочил выплаты по кредитам или платит алименты, что выбивает его из колеи, задумайтесь над этим. Такой человек не будет нацелен на выполнение задач подразделения. Он погрузится в мысли о том, как справиться с личными трудностями. Не следует превращаться в наседку, вы ему не нянька, но и оставлять такие факты без внимания нельзя.

Это важно