Чтобы достичь своей цели (стать компанией мирового уровня), Samsung отказалась от политики неродственной диверсификации в пользу стратегии обновления бизнес-портфеля группы на основе политики целенаправленной фокусировки. Это предполагало переход от способов управления количественными показателями к практикам, где приоритет отдается качеству и прибыльности. Топ-менеджеры получили указание прежде всего поддерживать корпоративную эффективность, а не заниматься выстраиванием собственной карьеры. Для того чтобы принимать верные инвестиционные решения, они должны были опираться на рентабельность как на основной стандарт.

Политика Samsung по достижению рыночного лидерства поддерживалась и управлением трудовыми ресурсами (HR management)[76]. С одной стороны, это вознаграждения и поощрения по результатам работы, с другой – коллективные стимулы. Размер зарплат и продвижение по службе зависят от показателей рентабельности – такая система поощряет инвестиции в перспективный и прибыльный бизнес и сдерживает компанию от необдуманного расширения. Впечатляющие коллективные бонусы заставляют компании и подразделения группы выходить из убыточных бизнесов и искать наиболее прибыльные направления.

Хотя Samsung упорно стремилась к статусу компании мирового класса, не все аффилированные структуры достигли уровня глобальной конкурентоспособности – кроме направления по производству DRAM-памяти это удалось всего лишь нескольким подразделениям. Только после введения «Новой управленческой инициативы» успеха на мировом рынке смогли добиться подразделения мобильных телефонов, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и телевизоров. Позже к ним присоединились некоторые другие подразделения Samsung, выпускающие электронику. Таким образом, достижение глобальной конкурентоспособности и сегодня остается на повестке дня многих других аффилированных структур Samsung Group.

Таблица 4.3. Соответствие элементов управления Samsung ее стратегии

Как мы отметили ранее, довольно точной настройки элементов системы управления удалось достичь в отношении производства электроники, а с управлением другими отраслями бизнеса (см. таблицу 4.3) все еще возникают проблемы. Поэтому преждевременно говорить, что описанная стратегия Samsung по завоеванию рыночного лидерства полностью достигла своих целей. Показав выдающиеся успехи в электронной промышленности, Samsung пока не разработала такие базовые технологии, используя которые можно создать совершенно новую отрасль, и не выдала такого инновационного решения, которое могло бы стать «курицей, несущей золотые яйца». Да и в структуре группы до сих пор видны следы типичного конгломерата, хотя Samsung активно избавляется от неконкурентоспособных категорий продуктов и бизнесов.

Таким образом, компании необходимо распространить позитивный опыт Samsung Electronics на все остальные бизнесы группы. В то же время, несмотря на успехи в разработке стратегий и систем менеджмента, которые помогли Samsung стать компанией мирового класса, она должна меняться – и как можно быстрее. В последней главе книги мы обсудим именно эти вопросы и коснемся будущих вызовов, с которыми столкнется Samsung.

В этом разделе мы проанализируем основные компетенции Samsung, ставшие ключевыми факторами успеха компании. Стержневые компетенции компании, то есть уникальные и неповторимые конкурентные ресурсы и возможности, приобрели стратегически важное значение в 1990-е годы. На примере Samsung мы видим, что те рыночные игроки, которые работают над созданием своих стержневых компетенций, способны выстроить устойчивое конкурентное преимущество на довольно длительную перспективу.

Чтобы стержневая компетенция превратилась в ресурс или возможность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, ресурс или возможность должны соответствовать основным факторам, позволяющим компании добиваться успеха в конкретной отрасли. В Samsung это называют «концепцией» или «сущностью» бизнеса[77]. Например, у направления полупроводников и косметической индустрии концепции серьезно различаются, так что каждой из этих сфер требуются разные стержневые компетенции. Кроме того, если при помощи ресурса или возможности предполагается нарастить стоимость компании, то они должны значительно превосходить ресурсы и возможности конкурентов. Во-вторых, они должны быть настолько уникальны и своеобразны, чтобы другие рыночные игроки не могли их повторить. Функции, которые можно скопировать или сымитировать, обычно не позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество. То же правило относится к ресурсам – они должны быть редкими. Более того, их нельзя приобрести на открытом рынке, компаниям приходится долго накапливать их или создавать собственными силами[78].

После введения «Новой управленческой инициативы» в Samsung тщательно проанализировали сложившуюся ситуацию. Выяснилось, что в электронном бизнесе группы образовалось три вида стержневых компетенций – скорость, синергия за счет конвергенции и эволюционные инновации. «Скорость» означает способность Samsung принимать решения и реализовывать их быстрее, чем это могут сделать конкуренты. Так компания сокращает время с момента начала разработки изделия до его поступления на рынок. «Синергия за счет конвергенции» – это умение Samsung добавлять стоимость за счет сотрудничества, органично увязывая свои знания, информацию и технологические ресурсы как внутри одного подразделения, так и внутри всей группы. «Эволюционные инновации» – способность компании первой разрабатывать новые продукты или технологии с помощью новых методов в рамках существующих технологических платформ или продуктовых групп.

В интервью, проведенных в 2013 году, топ-менеджеры Samsung Electronics обозначили эти три возможности как ключевые факторы успеха Samsung Group, которые не сумеют легко скопировать конкуренты.