помогаете подчиненным развиваться, и они помогут вам выполнять вашу работу, потому что не только команда будет работать лучше, но вы сможете делегировать им больше полномочий.

У вас, как у ответственного руководителя, должен быть индивидуальный план развития для каждого, кто отчитывается перед вами. План будет частично построен на ежегодных результатах их работы и может состоять из графика личных консультаций, постановки отдельных задач и заданий, направленных на отработку навыков, а также предоставления курсов и других учебных ресурсов сотрудникам.

Критерии, определяющие, какое развитие необходимо, будут зависеть от анализа работы сотрудника, определения того, что необходимо для ее выполнения, а затем оценки того, соответствует ли работе уровень навыков сотрудника или же нужно его обучить. Кроме того, руководителю нужно предугадывать возможные перемены в работе, потому что они могут замедлить обучающий процесс в будущем. Темы для обучения могут быть совершенно разными (от технических навыков до личных качеств), но они должны содержать материалы, касающиеся ваших обязанностей и предполагать возможность их делегирования.

За какие задачи вам нужно будет взяться в течение следующего года, а какие можно передать другим, тем самым освободив себе время для новых дел? Очевидные варианты для делегирования задач – это те задачи, которые сотрудники уже могут компетентно выполнять. Будет намного больше возможностей для делегирования, если вы сначала обучите свой персонал.

Это может быть классический случай положительного баланса: сначала нужно инвестировать время, но результат будет того стоить. Жаль, если вас будет смущать продолжительность этого процесса, и вы решите от него отказаться. Ведь вы можете не только сэкономить время, но и получить другие преимущества делегирования: личная мотивация и стимуляция процесса управления организацией.

Просто самая времясберегающая фраза, существующая в языке

В офисах по всему миру разыгрывается эта сцена и отнимает невероятно много времени. Представьте, что руководитель занят в своем офисе, и тут к нему в кабинет заходит сотрудник.

– В чем дело? – спрашивает руководитель. И следует ответ:

– Я не уверен, как лучше поступить вот тут и тут, поэтому пришел посоветоваться с вами.

Руководитель на секунду задумывается. Он был занят – был поглощен работой и не хотел терять концентрацию – но уже поздно. Поэтому первой мыслью будет: как бы побыстрее разобраться с этим человеком и вернуться к работе. Если у руководителя есть возможность, он тратит минуту или две на то, чтобы объяснить, что делать, затем просит работника продолжать далее самостоятельно, и на этом краткое импровизированное совещание заканчивается. Руководитель может ответить любезно или резко, эффект почти тот же. И этот самый руководитель может наблюдать один и тот же сценарий по несколько раз в день. Но давайте предположим, что этого руководителя не будет в офисе несколько дней. В его отсутствие сотрудники будут сталкиваться с такими же ситуациями. Если бы руководитель был на месте, то они бы пошли и проконсультировались с ним. В отсутствие руководителя они просто продолжают работу. Когда руководитель возвращается в офис, что он наблюдает? Череду катастроф? Множество неправильных решений и ошибочных действий? Это весьма редкий случай. Результаты работы в его отсутствие наверняка нисколько не ухудшились, более того, все прошло бы на отлично.

Подумайте об этом. Я подозреваю, что многие руководители, если не большинство, припомнят такие ситуации. Почему так получается? Это классический пример мышления, что помочь людям будет быстрее, просто предоставляя ответ или принимая решение за них. Подчиненные вас слушаются, и жизнь продолжается. Я считаю, что это неправильно. Вам нужно рассматривать решение этой проблемы в долгосрочной перспективе, и здесь поможет самая времясберегающая фраза, существующая в языке.

В следующий раз, когда вас прерывают от работы, как в вышеописанном примере, попробуйте ответить: «Как вы думаете, что вам следует делать?» Возможно, человек не знает, что делать, но ваша настойчивость подстегнет его высказать хоть какие-то предположения. После этого спросите, какое из предложенных сотрудником решений он считает лучшим. Ответить на этот вопрос будет уже сложнее, и подчиненный может засомневаться. Однако раз персонал справляется, когда вас нет в офисе, то и в момент, когда вы задаете такие вопросы, работники чаще всего смогут найти хороший ответ (всего один правильный ответ в сфере бизнеса – редкое явление). Затем вы можете сказать что-то вроде: «Хорошее решение», и тогда подчиненный удалится, а вы вернетесь к своей работе.

И это не просто способ справиться с этой ситуацией эффективнее. В этом подходе есть ценность: он учит сотрудников уверенности принимать решения самостоятельно вместо того, чтобы отвлекать вас. Настойчиво применяйте этот метод. Ничего не выйдет, если вы будете забывать об этом, сосредоточившись на своих задачах, и по-прежнему отмахиваться от проблем подчиненных готовым решением. Каждый раз – каждый божий раз – когда кто-то заходит к вам в кабинет с вопросом о чем-то, с чем, по вашему мнению, он должен справиться без посторонней помощи, вы говорите: «Как вы думаете, что вам следует делать?» Это должно стать вашей коронной фразой. Так будет происходить до тех пор, пока подчиненные не поймут намек. Теперь каждый раз, когда они захотят обратиться к вам, то сразу же вспомнят ваш вероятный ответ.

Благодаря этому методу, такие вопросы будут появляться все реже и реже. Далее если они и продолжат вас о чем-то спрашивать, то дело сразу перейдет к следующему этапу: подчиненные придут с двумя-тремя продуманными вариантами и просто спросят, какое из них будет лучше. Сопротивляйтесь порыву дать ответ; спросите, что они думают. Вас поймут, и – барабанная дробь – вы перестанете терять время на подобные разговоры. Более того, вашим подчиненным этот способ тоже понравится, особенно если вы отметите, как хорошо они справляются с такими задачами, причем без посторонней помощи.

Употребление времясберегающей фразы – один из наиболее проверенных и полезных способов экономии времени, – и все, что вам нужно, – это некоторая настойчивость и решительность. Сначала вам может показаться, что этот способ занимает слишком много времени, но инвестиционная формула, безусловно, окупится. Можно сэкономить значительное количество времени, связанное, по сути, с количеством людей, которые отчитываются перед вами. Не будьте слабовольным, очень легко потерять свою решимость в напряженный момент и мгновенно продиктовать подчиненным готовое решение. Исключения из вашей последовательности просто отбросят вас назад в ваших стараниях. Но этот способ действительно работает в долгосрочной перспективе. Выдавая готовое решение подчиненным, вы оказываете им медвежью услугу, а также упускаете одну из лучших возможностей сэкономить собственное время.

Не душите подчиненных своим присутствием

Независимо от того, о какой работе мы говорим, о простом распределении или делегированных задачах,