как пройдет достаточно времени, и вы сможете оценить результаты, следует задать ряд вопросов. Рассмотрим такие вопросы.

• Была ли задача выполнена удовлетворительно?

• Это заняло допустимое количество времени?

• Означает ли это, что подчиненный, которому была поручена эта задача, может сделать больше?

• Есть ли другие задачи, которые можно было бы ему делегировать?

• Как это повлияло на других (например, хотят ли другие работники больше служебных обязанностей)?

• Нужны ли в итоге какие-либо изменения в документации?

• Были ли созданы новые методы работы или пересмотрены старые и вытекают ли из этого последствия (например, изменение постоянных инструкций)?

• В целом, как это повлияло на продуктивность?

Этот последний момент подводит нас к ключевому аспекту оценки: как это повлияло на вас? Другими словами: что вы сделали с сэкономленным временем? (Вы можете заняться новыми проектами или сосредоточиться на ключевых или долгосрочных делах.) Делегирование мало что дает, если вы только погружаетесь в неважные детали и не работаете ни над чем глобальным.

Если делегирование прошло неуспешно, то вопросы должны касаться обеих сторон, важно не только то, что ваш подчиненный что-то неправильно сделал или понял, но и то, тщательно ли вы проинструктировали сотрудника перед тем, как передали ему задачи. Важно учиться на опыте; нужно пересматривать, что и кому вы делегируете, и искать наилучший способ управления процессом. Выработка этой привычки со временем принесет вам плоды.

Равнозначно важно учитывать и то, как делегирование сказывается на других. Люди старательно и с энтузиазмом выполняют те дела, за которые несут ответственность. Делегируя задачи, вы передаете дополнительную ответственность (строго говоря, ответственность нельзя навязывать людям, они сами должны ее принять), а вместе с ней вы должны передать и полномочия действовать. Как уже было сказано, делегирование способствует развитию хороших рабочих отношений в команде. Элемент сложности задания может подогреть интерес у работников, и несмотря на то, что есть риски, подчиненные будут стараться выполнить поставленные задачи, и, следовательно, вероятность неудачи будет ниже. Безусловно, стоит отметить и влияние на продуктивность. Но – всегда будет это пресловутое «но» – этот процесс будет требовать внимания, решимости и, возможно, даже жертв. Делегирование – это не просто способ избавиться от рутинных дел; среди задач, которые лучше делегировать, почти наверняка будут такие дела, которые вам нравились.

Потенциальные выгоды нельзя недооценивать, и поэтому делегирование нужно практиковать. Теодор Рузвельт однажды сказал: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют». Здравый совет, и для руководителя, который хочет грамотно распоряжаться своим временем, он необходим. Эти два понятия неотделимы. Если вы не умеете делегировать, то не сможете эффективно управлять своим временем. Научитесь делать и то, и другое – и большая часть управленческого процесса будет работать за вас. Стоит задуматься о следующих моментах.

• Вы делегируете задачи?

• Делегируете ли вы правильные задачи и делаете ли вы это достаточно часто?

• Насколько хорошо это работает?

Эти принципы важны, и их необходимо внедрять в свой рабочий процесс, однако именно желание и ответственный подход играют решающую роль. Опробовать их на практике будет стоить того. Если вы считаете, что можно делегировать больше задач, подумайте, как выстроить процесс таким образом, чтобы можно было по максимуму сэкономить свое время и извлечь дополнительную выгоду, вытекающую из делегирования. Возможно, вам стоит подумать о прохождении курса по делегированию (или, что еще лучше, отправить своего помощника!).

Поменяйтесь задачами, чтобы сэкономить время

У каждого человека свои навыки, и некоторые дела получается делать быстрее и легче. Некоторые трудоемкие для вас задачи покажутся мелочью кому-то из коллег. Поскольку все находятся в таком положении, все, что вам нужно сделать, это организовать обмен. Например, в бюро по продажам одного из моих клиентов два человека устроили такой обмен очень эффективно. Отдел должен был анализировать, документировать и распространять результаты продаж в различных формах (показывать ход продаж, цели и результаты продавцов по территории и так далее). У одного сотрудника хорошо получалось анализировать и сортировать хаотичные отчеты из отдела продаж в упорядоченный набор информации. У другого отлично получалось преподносить информацию в графической форме, – используя программное обеспечение, которым во всем офисе умел пользоваться только он.

По официальному распределению работы у них обоих были свои задачи, нацеленные на продажу разных продуктов. По сути, они поменялись местами, и весь анализ был сделан одним человеком, в то время как все графическое представление было сделано другим. Вся работа была выполнена проще и быстрее, и работники сэкономили время, чтобы заняться другими задачами, в первую очередь работой с клиентами, что и было их прямой обязанностью. Их решение было честным обменом в отношении времени, и это сработало.

Команды сотрудников и даже целые отделы могут перенять эту практику. Есть только одна загвоздка, на которую стоит обратить внимание, – речь идет об обязанностях, которые были поручены определенному человеку в первую очередь. Если руководитель поручает вам какую-либо задачу, чтобы вы приобрели опыт в определенной сфере, то вряд ли вы передадите ее кому-то еще. Помимо этого момента, можно применять этот совет, поэтому теперь отмечайте, есть ли у вас возможность сэкономить время, обменявшись с кем-то задачами. Конечно, задачи должны быть равнозначными: если одна сторона в конечном итоге получит гораздо больше работы, чем другая, то договоренность будет нарушена, так как кто-то останется недовольным. Или можно обменять одну сложную задачу на две более простых, тогда баланс сохранится. Выбирайте осознанно, и тогда можно будет заключить договоренность со многими сотрудниками, что в результате сэкономит вам время. Следите, чтобы система таких договоренностей не стала слишком сложной (работа не должна прекращаться на время вашего отсутствия, все сроки должны быть соблюдены), это еще один полезный способ сэкономить время на регулярной основе.

Развивайте своих людей

Надеюсь, я понятно объяснил, что делегирование полномочий – это одна из самых больших возможностей для руководителей экономить собственное время.

Однако есть одна потенциальная загвоздка, которая заключается в том, что люди, которым вы делегируете полномочия, должны обладать необходимыми навыками и способностями, чтобы взять на себя делегированные задачи и справиться с ними. Насколько хорошо развиты их навыки на самом деле во многом зависит от вас. Вы сами устраивали их на работу, и одна из ваших обязанностей – помогать им развиваться.

Обучение и развитие – то, что большинство поощряет, но одновременно с этим упускает из виду из-за постоянной занятости. Вот еще одна причина, чтобы уделить развитию сотрудников внимание: вы