Результаты

Комплексная работа по совершенствованию процессов деятельности компании, высокий профессионализм руководящего состава, ответственность и компетентность персонала, ориентация на потребителя и эффективное взаимодействие с ним – все это позволило ООО «Аэроэкспресс» в декабре 2009 г. войти в число немногих российских железнодорожных компаний, сертифицированных организацией «Бюро Веритас Сертификейшн Русь» по международному стандарту ISO 9001:2008.

United Elements Group

• Победитель конкурса «Премия HR-бренд 2010» – бронза в номинации «Северная столица»

Проект: «Объединяем лучших! Объединяем звезд! (Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR)»

Предпосылки

До 2008 г.:

• Закрытый, «семейный» тип корпоративной культуры.

• Низкий уровень менеджмента в компании, ведение бизнеса «по наитию» или по исторически сложившимся традициям.

• Доля сотрудников, работающих в компании с момента основания, – около 80 %.

• Лояльность к компании основывалась на доверии к первому лицу.

• Ситуация информационного вакуума: цели, которые стояли перед компанией, никаким образом не транслировались сотрудникам, задачи не каскадировались.

• Тяжеловесная надстройка управленческого аппарата.

• Отсутствие какой-либо политики в области HR.

• Роль отдела персонала – кадровый документооборот и хаотичные тимбилдинги, не преследующие бизнес-целей.

• Отсутствие четкого контроля над бизнес-процессами.

• Сложная разветвленная структура компании (большое количество юридических лиц).

В 2008–2009 гг.:

• Кризис 2008 г.: менеджмент не справляется, компания неэффективна.

• К операционному управлению привлекаются топ-менеджеры, способные решать антикризисные задачи.

• В United Elements приглашаются консультанты по стратегическому развитию. К 2014 г. создается стратегия развития компании.

• В компанию на разные уровни привлекаются сотрудники со знанием современных эффективных методик ведения бизнеса.

Реструктуризация в компании была произведена без какого-либо вовлечения персонала в процесс изменений:

• Обрыв традиционных каналов внутренней коммуникации.

• Потеряно доверие к компании: информация на Blackjob, негативная реакция персонала на любые изменения, единовременный значительный отток персонала (20 %).

• Отсутствие каких-либо формальных каналов коммуникации привело к распространению информации через негативные слухи.

• С приходом новых топ-менеджеров в компании появляются новые сотрудники, которые не получают поддержки и не принимаются старой командой.

Цели и задачи

Долгосрочная стратегия:

• 2009 г. Информирование – рассказывать и объяснять.

• 2009/2010 гг. Интерес – интерес сотрудников компании к ее проектам.

• 2010/2011 гг. Вовлеченность – сотрудники становятся «послами» компании, говоря о ней с гордостью.

• 2011/2012 гг. Принятие персоналом стратегии изменений.

Задачи на 2009–2010 гг.:

• Локальная антикризисная PR-кампания. Необходимо снять напряжение и ликвидировать негативные слухи о продаже компании.

• Точечное информационное сопровождение мероприятий по изменению организационной структуры. Создание горячей линии.

• Определение и формирование эффективных каналов коммуникации с персоналом.

• Разработка программы мероприятий с целью вовлечения персонала во внутреннюю жизнь компании.

Стратегия

• Полное и достоверное информирование.

• Оперативная обратная связь от топ-менеджмента сотрудникам.

• Активное участие топ-менеджмента в проекте.

• Точечный подход в разработке мероприятий и специальных событий.

Исходя из описанной стратегии были выбраны ключевые послания.

• Сопричастность к достижениям: «Нам есть чем гордиться!».

• Доверие к компетентному руководству: «Компанией управляют профессионалы».

• Вовлечение: «Изменения – это будущее. Мы хотим построить будущее вместе с вами».

Какие были выбраны инструменты

Материальные виды мотивации

• Конкурсы между сейлз-менеджерами по результатам продаж.

• Призы – поездки на Кубу и в Париж.

Этапы

В рамках проекта «Эффективное управление изменениями с помощью внутреннего PR» был запланирован и реализован ряд PR-мероприятий, позволяющих добиться поставленных целей и задач. Была создана с нуля система внутренних коммуникаций, которая дополняется и поддерживается интранет-порталом, информационными досками, регулярными встречами с президентом компании.

Список мероприятий:

• Регулярные встречи с первым лицом компании: информирование о событиях и стратегии развития.

• Конкурс детского рисунка «Нарисуй Хвака». Компания предложила детям сотрудников по-другому посмотреть на работу папы и мамы. Переосмыслив понятие «ХВАК» (название нашей отрасли – Heating, Ventilation & Air Conditioning), дети нарисовали свое видение «ХВАКа». Проект вызвал большой резонанс в отраслевых СМИ.

• Проект «5 О’clock». Это своеобразное собрание топ-менеджеров и ключевых сотрудников по направлениям в неформальной обстановке за чашкой чая. Инициирует встречу президент компании.

• Разработка и внедрение миссии и ценностей.

• Праздники-сюрпризы: День учителя, День защиты детей.

• Конкурс летних фотографий «Отпускаем лето».

• Проект «STAR-кадровый резерв». В компании определен кадровый резерв на руководящие позиции, который курируется бизнес-наставником президентом холдинга.

• Награждение лучших сотрудников.

• Корпоративный футбол. Компания проводила футбольный чемпионат с участием как своих команд, так и клиентов.

• Участие в днях карьеры для привлечения молодых активных студентов и выпускников на стажировки – «Будь с нами! Будь лучшим!». Сотрудники, которые начинали работать практикантами, приняли активное участие в презентации, рассказав будущим коллегам о своем опыте работы и поделившись впечатлениями о компании.

Результаты

• Ликвидация негативных слухов.

• Заметный рост количества закрытых вакансий по рекомендациям сотрудников (до 30 % вакансий).

• Посещаемость интранет-портала в ноябре 2010 г. – в среднем 283 человека в день.

ООО «Кофе Хаус» (филиал в Санкт-Петербурге и Ленинградской области)

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»