Этот риск генерируется не кандидатом, а компанией. Такого рода решения могут быть эпизодическими (например, в случае перерасхода бюджета) либо глобальными (например, сокращение/закрытие/продажа бизнеса как следствие неблагоприятной экономической ситуации в стране или в мире).

Профилактика: необходимо выяснить у руководства причины такого решения, а также предположительное время и степень заинтересованности в каждом конкретном кандидате. Бывают случаи, когда общая приостановка найма, например в конце года, не распространяется на того или иного кандидата или определенную позицию. Кандидату необходимо объяснить причины приостановки найма и уточнить, как долго он готов ждать. Если мы заинтересованы в кандидате, но у него есть другие предложения, то можно попросить его держать нас в курсе своего поиска и информировать в случае решения принять предложение от другого работодателя.

Когда кандидат заявляет о более чем двухнедельном периоде, необходимом ему для увольнения с нынешнего места работы, это повод задуматься. Если приведенные кандидатом аргументы кажутся вам не до конца убедительными, уточните, есть ли у него возможность сократить этот период ожидания до стандартных двух недель либо попросите более детально объяснить, что стоит за этим требованием. Слишком часто за необоснованной отсрочкой, особенно если о ней зашла речь на самой финальной стадии переговоров, скрываются неприятные для будущего работодателя сюрпризы: другое предложение, иные обязательства, о которых кандидат не счел нужным откровенно с вами поговорить, и даже отпуск! Очень важно наладить с человеком открытое и конструктивное общение, просить его делиться с вами всеми сомнениями и проблемами, чтобы вместе вы могли достичь взаимовыгодного результата.

Встречное предложение (контрпредложение) в бизнесе – ответ возможного покупателя на полученное предложение продавца, содержащий неполное согласие с предложенными условиями и одно или несколько новых, измененных условий для заключения сделки.

В рекрутменте – предложение нынешнего работодателя работнику, заявившему об уходе, содержащее более привлекательные условия найма.

Будучи изначально одной из ловушек для кандидата и рекрутера, в последние годы контрпредложение превратилось в весьма существенный элемент взаимоотношений «работодатель – кандидат/сотрудник». Этому способствует непростая экономическая и демографическая ситуация в стране, обострившая борьбу за таланты. Результаты проводимых нами исследований свидетельствуют о том, число контрпредложений в последние годы постоянно растет. Так, в 2013 г. их было примерно на треть больше по сравнению с 2012 г.

С одной стороны, контрпредложение – это инструмент удержания ценных сотрудников, а с другой – фактор риска при внешнем подборе.

• Желание сохранить для компании экспертизу, уникальные знания и навыки, которыми обладает сотрудник.

• Необходимость обеспечить выполнение в срок важных проектов, в которых задействован сотрудник.

• Опасение, что уход ценного специалиста усилит конкурентов и повысит риск разглашения конфиденциальной коммерческой информации.

• Затраты на поиск нового сотрудника существенно превысят инвестиции в уже имеющегося.

• Поддержание имиджа компании как работодателя в глазах кандидатов и сотрудников.

• Опасения, связанные с возможной осознанной манипуляцией со стороны кандидата, и нежелание принимать решение под давлением.

• Отсутствие бюджета на существенное улучшение компенсационного пакета, которое к тому же может существенно превышать реальную стоимость кандидата на рынке.

• Негативное влияние на атмосферу в коллективе при улучшении условий труда отдельно взятому сотруднику.

• Опасение повторения ситуации в ближайшем будущем либо увольнения сотрудника вскоре после принятия контрпредложения.

• Отсутствие смысла в удержании сотрудника (например, если новое предложение действительно представляет для него уникальную возможность, которую не сможет предоставить нынешний работодатель).

• Руководители высшего звена.

• Менеджмент среднего звена.

• Специалисты.

• «Синие воротнички» (квалифицированный рабочий и производственный персонал).

При этом до 75 % контрпредложений делается все же топ-менеджменту. Однако тот факт, что такие предложения стали получать и «синие воротнички», отражает критическую нехватку инженерно-технических кадров.

• Повышение в должности.

• Расширение функциональных обязанностей.

• Повышение фиксированной и/или переменной части дохода кандидата.

• Расширение компенсационного пакета (пенсионные программы, страхование жизни).

• Возможность пройти внутреннее и внешнее обучение за счет компании.

• Помощь в решении жилищно-бытовых проблем (льготное кредитование, ипотека).

• Изменение формата и графика работы (возможность работать удаленно, гибкий график).

Следует отметить, что в процентном отношении именно увеличение дохода является самой весомой составляющей контрпредложения. Однако после 2010 г. на рынке усиливается влияние «поколенческого» фактора – представители поколения Y в некоторых случаях ценят свободный график и удаленный доступ к рабочему месту выше материальных благ.

• Недолгая или слишком длительная работа в одной компании (например, до года и свыше пяти лет).

• Нерешительный характер и вместе с тем надежда, что на нынешнем месте работы все изменится к лучшему.

• Кандидату приятно подтверждение своей востребованности и ценности для компании.

• Дружеские отношения с владельцем компании.

• Кандидат уже принимал контрпредложения и смог избежать негативных последствий.

• Действия работодателя и коллег, сопровождающие контрпредложение:

• демонстрация уважения и значимости сотрудника для компании;

• давление со стороны коллег: «Одумайся, что ты делаешь, мы же – одна команда, столько лет вместе, как же мы завершим этот проект без тебя…».

• Условия контрпредложения менее привлекательны по сравнению с внешним предложением.