Однако мою отставку не приняли. В финансовом отношении дела компании шли неплохо. Директора согласились, что многие мои решения неудачны, но сказали, что любой новый руководитель тоже неизбежно наделает ошибок. У этой встречи было два любопытных итога. Во-первых, как и следовало ожидать, я ощутил неимоверное облегчение оттого, что сказал правду и признался во всех грехах. Во-вторых, и это еще интереснее: директора, кажется, стали больше доверять моим лидерским способностям после того, как я объяснился с ними начистоту и раскрыл свои слабые стороны.

Я вернулся к своим обязанностям и на ближайшем общем собрании повторил выступление: подробно объяснил всем свои ошибки и попросил прощения за ущерб, нанесенный компании. На сей раз я не просто облегчил душу и укрепил доверительные отношения с командой. Сотрудники сами начали признаваться в ошибках, которые прежде тщательно скрывали. Таким образом они сняли с себя груз вины и дали много информации к размышлению — это помогло мне в дальнейшем более грамотно выполнять обязанности руководителя.

Почти десять лет спустя, в 2007 году, я вошел в совет директоров Microsoft. Стив Балмер (который тогда занимал в компании пост СЕО, генерального директора) — персонаж крупный, яркий и шумный. Он весьма откровенно каялся в своих ошибках и мог, например, сказать: «Вот, поглядите, что я тут наворотил!» Это меня сразу подкупило. Какой искренний и самокритичный парень! И вдруг я понял: да у меня же на него нормальная человеческая реакция — доверять тем, кто не боится вслух признать свои ошибки.

С тех пор я стараюсь честно, открыто и многократно обсуждать любую свою ошибку. Вскоре я обнаружил: главный плюс откровенности лидера в том, что команда приучается воспринимать ошибки как нормальную, неотъемлемую часть жизни. Это, в свою очередь, помогает сотрудникам самим смелее идти на риск в условиях, когда успех не гарантирован, и многократно ускоряет инновационные процессы в компании. Здоровая самокритика укрепляет доверие; обращаясь за помощью, мы учимся новому; признавая ошибки, мы получаем прощение, а честно рассказывая о неудачах, побуждаем других действовать смелее.

Вот почему в сценарии 4 выбор для меня очевиден. Самокритика очень важна для лидера, который подает пример своей команде. Вот о достижениях говорите как можно тише, а еще лучше — пусть о них говорят другие. Но о каждой ошибке необходимо сообщать громко и отчетливо, чтобы все могли извлечь из нее полезный урок. Иными словами, про успехи — шепотом, про неудачи — во весь голос.

Рид так часто и откровенно рассказывает про свои ошибки на посту руководителя Pure Softwarе, что его опыт сегодня кажется сплошной катастрофой. В действительности до 1995 года, когда банк Morgan Stanley впервые выставил акции Pure Softwarе на торги, четыре года подряд доходы компании удваивались, а в 1997 году она была продана за 750 миллионов долларов. Часть суммы, причитающаяся Риду, вошла в стартовый капитал Netflix.

Научные исследования подтверждают выводы Рида: лидеру действительно очень полезно вслух признавать ошибки. Автор книги «Великие дерзания»[18] Брене Браун объясняет: «Мы любим предельную честность и искренность в других людях, но боимся рассказать им правду о себе… Признать свое несовершенство — акт мужества, когда это делает кто-то другой, и постыдная слабость, когда это делаешь ты сам».

Профессор Анна Брук и ее коллеги из германского Мангеймского университета решили проверить истинность выкладок Брене Браун. Они попросили участников эксперимента представить себе щекотливые ситуации разного рода — например, когда нужно первым извиниться после крупной ссоры или публично сознаться в допущенной ошибке. Когда респонденты представляли себя в подобных обстоятельствах, им чаще всего казалось, что признание собственных недостатков выставит их «слабыми» или «никчемными». Однако, воображая в аналогичной ситуации других людей, они зачастую описывали такую самокритичность как «правильную» или «уместную». Из этого Анна Брук сделала вывод, что откровенное признание ошибок полезно для личных и служебных отношений, а также для душевного равновесия.

Однако есть и другие данные: если человек уже воспринимается негативно, привлекая внимание к собственным ошибкам, он лишь ухудшит впечатление о себе. В 1966 году психолог Эллиот Аронсон поставил опыт. Он попросил группу студентов прослушать аудиозаписи отбора игроков для участия в викторине. Двое кандидатов проявили незаурядную эрудицию, дав правильный ответ на большую часть вопросов, тогда как еще двое сумели ответить лишь на треть из них. Первая группа студентов, участвовавших в эксперименте, услышала звук бьющейся посуды и возглас одного из «умных» кандидатов: «О боже, я пролил кофе на новый пиджак!» Вторая группа услышала точно такой же звук, но про разлитый кофе сказал один из слабых кандидатов. Впоследствии студенты заявили, что сильный кандидат еще больше понравился им после того, как допустил оплошность. А вот с посредственным «знатоком» все вышло ровно наоборот. Студенты заявили, что после конфуза с пролитым кофе он окончательно им разонравился.

Эта тенденция восприятия так и называется: эффект оплошности. Психологи отметили, что привлекательность человека в наших глазах может либо вырасти, либо понизиться после допущенной им ошибки — в зависимости от того, как этот человек зарекомендовал себя в целом. Профессор Лиза Рош из Леман-колледжа приводит в своем исследовании такой случай: представляясь аудитории, некая женщина начала не с упоминания своих наград и ученых степеней, а с жалобы на то, что всю ночь просидела с больным ребенком. Чтобы восстановить авторитет в научном сообществе, ей понадобились месяцы. Если бы та же самая женщина была представлена публике как лауреат Нобелевской премии, ее рассказ о больном ребенке вызвал бы у слушателей куда более теплую и сочувственную реакцию.

Если сопоставить эти данные с советами Рида, итог будет таков: лидер, который уже доказал свою компетентность и добился уважения команды, только повысит уровень доверия, если будет открыто признавать допущенные ошибки. В таком случае откровенность пойдет на пользу всей компании. Исключение составляют руководители, к которым подчиненные относятся с подозрением или скепсисом. Им лучше сперва внушить команде доверие, а потом уже заявлять вслух о неправоте.

ПЯТАЯ ТОЧКА

Если вы уже собрали команду из профессионалов высочайшего класса и успешно проводите политику полной откровенности, широкий доступ к секретам компании позволит вашим сотрудникам проявлять инициативу и ощущать причастность к общему делу. Предоставляя членам команды конфиденциальную информацию, вы покажете, что полагаетесь на их порядочность и здравый смысл. В ответ они обязательно постараются оправдать оказанное доверие.