Именно тогда я решил: над моей командой никто не будет держать зонтик. Уж если работаешь у нас — готовься промокнуть.

С тех пор мы завели традицию: каждую пятницу приглашать на совещание весь персонал. В назначенный час Патти Маккорд забиралась на стул, словно городской глашатай, подавала команду, и мы дружно двигались на парковку — только там могли разместиться все разом. Я раздавал копии отчета о прибылях и убытках, и мы просматривали все недельные показатели. Сколько заказов мы отправили? Какова средняя выручка? Насколько успешно удалось откликнуться на первый и второй запрос клиента? Кроме того, мы составляли сводный документ, куда заносилась вся информация, которая не должна была попасть в руки конкурентов. Документ вывешивался на доске объявлений около кофемашины.

Мы открыли неограниченный доступ к этой информации, чтобы внушить сотрудникам чувство доверия и ответственности за свою работу, как это сделал Джек Стэк, и надеялись получить похожие результаты. Надежда оправдалась. Я «закрыл зонтик», и никто не пожаловался. С тех пор все финансовые показатели, равно как и любые данные, которые мечтают заполучить конкуренты Netflix, доступны всем нашим сотрудникам. Особенно примечателен четырехстраничный документ под названием «Стратегические направления», выложенный на домашней странице нашей внутренней сети.

Мне хотелось, чтобы сотрудники относились к общему делу по-хозяйски и, как следствие, брали на себя долю ответственности за успех компании. Но открытый доступ к «секретам фирмы» возымел и другой эффект: сделал весь наш персонал сообразительнее. Когда сотрудники низшего уровня получают и осмысливают информацию, обычно предназначенную лишь для руководителей высшего звена, степень их самостоятельности резко возрастает. Они работают быстрее, не тратят время на консультации с начальниками и на всевозможные процедуры согласования. Они принимают разумные решения и перестают нуждаться в опеке.

Многие руководители неосознанно ограничивают возможности собственных сотрудников, закрывая им доступ к финансовым и стратегическим данным. Все компании говорят о расширении полномочий персонала, однако в подавляющем числе случаев реально широкие полномочия остаются недостижимой мечтой: сотрудникам не хватает информации, чтобы ощутить твердую почву под ногами. Джек Стэк предельно четко обрисовывает эту ситуацию.

Если менеджер не знает, сколько новых клиентов компания привлекла за последние несколько недель или месяцев и какие концепции развития обсуждаются в данный момент, как ему решить, сколько новых сотрудников брать в команду? Придется спрашивать у начальника. А если начальник тоже не в курсе стратегических тонкостей, он вряд ли сможет разобраться самостоятельно. Придется идти к руководителю уровнем выше. Чем лучше сотрудники любого уровня осведомлены о стратегических направлениях, финансовой ситуации и текущем состоянии рынка, тем легче им будет принять взвешенное решение, не обращаясь за советом «наверх».

Разумеется, Джек Стэк — не единственный владелец частной компании, который делится финансовой информацией со своей командой. Но когда компания выставляет акции на торги, руководители начинают беспокоиться: «Теперь нам нужно будет повзрослеть и обращаться с информацией очень осторожно. Рисковать нельзя; необходимо постараться, чтобы ни один секрет не попал в чужие руки».

Это возвращает нас к сценарию 1 и к моему совету: не раскрывать «зонтик» только потому, что компания стала акционерным обществом. В 2002 году, после первичного публичного размещения акций Netflix, передо мной встала та же дилемма, что и перед воображаемым руководителем из опросника Эрин. Как-то в пятницу я по традиции подвозил Патти на работу, и она всю дорогу стенала: «Во всех публичных компаниях только высшее руководство видит квартальные показатели до того, как их объявят на бирже. За разглашение инсайдерской информации можно сесть в тюрьму! Что же нам делать?!»

Но я твердо стоял на своем: «Если мы вдруг начнем утаивать финансовые данные от сотрудников, каким сигналом это станет? Что они теперь чужие на своей работе? Нет уж, мы не станем обрастать тайнами по мере взросления. Мы поступим ровно наоборот. С каждым годом мы будем все смелее и доступ к информации у нас будет все шире».

Наверное, мы единственная публичная компания, где финансовые показатели оглашаются за несколько недель до закрытия отчетного периода. Мы объявляем цифры на ежеквартальном совещании с участием примерно 700 руководителей высшего звена. В деловом мире это считают опасным безумием, но до сих пор у нас не было ни единой утечки. Когда она все же произойдет (думаю, это неизбежно), мы не станем делать из нее катастрофу. Мы просто разберемся с одним конкретным инцидентом, но не свернем политику прозрачности.

Для сотрудников Netflix прозрачность уже давно стала символом нашей веры в их самостоятельность. Атмосфера доверия порождает энтузиазм, ответственность и готовность взять инициативу в свои руки.

Едва ли не каждый день ко мне подходят новые сотрудники и рассказывают, как их изумила прозрачность, царящая в Netflix. Меня это неизменно радует. К примеру, вице-президент по связям с инвесторами и корпоративному развитию Спенсер Вонг, прежде работавший аналитиком на Уолл-стрит, поделился со мной такой историей.