Итак, фирмы, планирующие стратегию догоняющего последователя, должны подкрепить ее значительными ресурсами. Очевидно, что такое требование создает проблему для новых игроков, подобных RIM, но высокая концентрация внимания на продукте, особенно на интерфейсе пользователя, часто способна компенсировать недостаток ресурсов. В любом случае поздний последователь сталкивается со сложной задачей убедить потребителя (или деловых партнеров) в том, что его предложение создает более высокую ценность, или приманить потенциальных покупателей, снижая для них барьеры, основным, но не единственным из которых является цена. При этом бремя доказательства привлекательности своего предложения полностью ложится на компанию, которая выбрала такую стратегию.

Первый импортер — это поздний последователь, который первым выходит на рынок другого региона или продукта. По сути это арбитражная стратегия, основанная на асимметричности рынков. Ryanair и EasyJet реализовали ее в Европе, а Air Asia — в Азии, быстро расширяя сеть аэропортов и наращивая мощности для сдерживания следующей волны имитаторов.

Тогда как новые авиакомпании воспользовались тем, что первопроходец не работал на их целевых рынках, компания H. J. Heinz применила аналогичную стратегию для вытеснения первопроходца с национального рынка. Вначале она стала дальним последователем в сегменте жидких супов, но не смогла соперничать с Campbell Soup Company, лидером на рынке в США. Тогда она первой вышла на рынок Великобритании и заняла лидирующие позиции, подобно Campbell Soup в Америке. В результате Campbell, которая изобрела технологию концентрации супов в 1897 г., была вынуждена использовать бренды супермаркетов, чтобы остаться на рынке[254].

Импортеры могут не спешить, если на горизонте нет других имитаторов, а первопроходец не собирается выходить на их рынок. Так, Southwest не расширяла бизнес за пределами США, что позволило имитаторам из Канады, Европы и Азии не торопясь выйти на национальные рынки. Компания BoltBus реализовала модель по образцу Southwest спустя десятилетия после успеха оригинала.

Импортеры бизнес-моделей выигрывают благодаря их слабой правовой защите и, по иронии судьбы, благодаря существующему регулированию, ограничивающему конкуренцию между странами и регионами. Дон Шэкелфорд, бывший председатель совета директоров Fifth Third Bank, пояснял, что из-за ограничений банковской деятельности между штатами банкиры не возражали против обмена идеями с коллегами из других рынков[255]. В результате потенциальные импортеры могли без стеснения искать цели для имитации среди неконкурирующих компаний и с выгодой использовать бóльшую открытость, характерную для таких случаев.

Наконец, при импорте за пределы национальных или отраслевых границ очень важны знания особенностей внешней среды двух стран (или отраслей) и умение контекстуализировать и решать проблему соответствия. Даже опытные транснациональные корпорации редко добиваются успеха за пределами своей страны, поэтому имитаторам стоит развивать способности ведения международного бизнеса или искать зарубежных партнеров. В любом случае необходимо детальное сравнение условий внешней среды.

Пример Southwest показывает, что импорт является привлекательной имитационной стратегией, зачастую имеющей наивысшую доходность, скорректированную на риск. Однако следует помнить, что для импортера проблема соответствия является более серьезным препятствием, чем для быстрого первого или позднего последователя. Не следует рассчитывать на «случайное совпадение», когда условия бизнеса оказываются сходными, но не анализируются на предмет наличия соответствий и разработки мер по их обеспечению.

Вопрос о том, как проводить имитацию, связан с моделью, процессом и последовательностью действий, посредством которых компания идентифицирует цель имитации и проводит ее анализ, адаптацию и реализацию. В дополнение к процессу, рассмотренному в главе 5, фирмам необходимо решить, какой будет копия, примерной или точной. Это особенно важно для бизнес-моделей. Кроме того, нужно понять, кто займется сбором информации о модели и какие источники при этом использовать, а также определить условия сохранения конфиденциальности, чтобы избежать высоких барьеров со стороны первопроходца и предотвратить быстрое продвижение или узурпацию дифференцирующих факторов со стороны потенциальных имитаторов.

Для копирования бизнес-модели необходимо создать структуру, поддерживающую этот процесс. К примеру, выше было показано, что попытки включить копируемую модель в существующую систему оказались неудачными, кроме случаев, когда создавались выделенные подразделения с обособлением не только территории, но и активов с обязательствами. Стратегические выгоды интеграции привлекательны, но обычно не могут компенсировать сложность управления двумя разными бизнес-моделями на одной платформе. К примеру, компания Pfizer пытается сделать это с подразделениями дженериков и инновационных продуктов для получения синергии «глобального производства и маркетинговой инфраструктуры». Более эффективным представляются подход компании Novartis, обособляющей бизнес дженериков, и план компании Merck по созданию дивизиона «биопредприятий» для производства дженериков биотехнологических лекарственных препаратов, так называемых биопрепаратов-последователей. При этом Merck старается избежать проблем с нарушением прав интеллектуальной собственности, создавая версии лекарств, существенно отличающиеся от существующих[256].

Подводя итог, отметим, что имитаторы должны не только принимать обоснованное решение о методах имитации, но и создавать подробный план реализации своих намерений. Он должен включать разграничение ответственности сотрудников и подразделений, а также четкое определение процессов, которые будут задействованы с начала и до конца.

В научном мире проблема соответствия — необходимость трансформировать объект имитации в копию с сохранением положительных результатов оригинала — является центральным вопросом имитации. В бизнесе она столь же актуальна, как и в биологии с социологией. Мультипликационная студия Fleischer, когда-то бывшая первопроходцем, пыталась копировать позднего последователя, компанию Disney, но не имела необходимых для этого возможностей (например, цвета) и подготовки (художественного стиля). General Electric, которой восхищаются настолько, что журнал New Yorker назвал ее «промышленным двойником бейсбольной команды New York Yankees», повидала немало попыток имитации ее методов работы, почти всегда заканчивавшихся неудачей. Многие фирмы, включая Ford Motor, копировали ее трехступенчатую систему оценки персонала, при которой 10 % сотрудников с наихудшими результатами покидали компанию. Однако вскоре стало ясно: что хорошо для GE, не работает в Ford. Другими словами, наблюдалось отсутствие необходимого соответствия, которое сделало бы копию такой же стоящей и значимой, как и оригинал, и интегрировало бы ее в культуру и системы принимающей компании[257].