Компас стиля быстро подскажет, что мне надо делать. Во-первых, я должен признать, что мой коллега отличается от меня, но может быть очень ценным союзником. Я должен ценить и беречь эти отношения. Это значит, что мне следует приложить усилия к тому, чтобы приспособиться, понять и повлиять на него. Для этого мне придется внести кое-какие изменения в свою повседневную работу.

• Я совершу подвиг – проснусь рано утром и встречусь с ним.

• Я постараюсь понять как можно больше деталей и рисков, связанных с моей идеей. И я не буду в раздражении закатывать глаза, когда коллега попросит меня разъяснить массу мелочей, о которых я не имею никакого понятия. Я буду готов к тому, что встреча может продлиться дольше, чем хотелось бы.

• Я попрошу помощи и совета в работе с деталями, рисками и фактами: я признаю его экспертом в данной области и тактично польщу ему, полагаясь на его знания. Я будут обращаться с ним, как с равным партнером, который играет важнейшую роль в достижении цели.

• Я обрадую коллегу тем, что возьму на себя те задачи, которые он терпеть не может: я займусь политикой и людьми. Там, где есть риск, я возьму на себя инициативу.

Если я смогу сделать все это, мне удастся избежать катастрофы личных столкновений. Если я справлюсь, то со временем у нас установится очень продуктивное партнерство, основанное на наших преимуществах.

Вы можете составить компас стиля мысленно. Этот простой метод можно использовать перед любым важным событием. Если правильно все сделать, ваши коллеги смогут легко поладить с вами, и им будет все равно – почему. В этом-то и заключается все волшебство эффективного влияния: оно невидимо и кажется абсолютно естественным. Влияние помогает людям помогать вам.

Каждый из нас живет в центре собственного мира. Это приводит к очень естественной, но опасной ошибке. Мы считаем, что убеждение и влияние – это перенесение идеи из своей головы в голову других людей. В итоге мы получаем войну миров: мой мир против вашего мира. Эта война ни к чему хорошему не приводит. Никто не сдастся.

Влиятельные люди сделали то, что сделал Коперник 500 лет назад. Коперник открыл, что Земля – не центр Вселенной, к ужасу Церкви. Влиятельные люди открывают, что они – не центр Вселенной. Им необходимо увидеть мир под другим углом – с точки зрения людей, на которых они хотят повлиять. Это умение ходить в чужой шкуре.

Когда мы смотрим на мир глазами других людей, нам не нужно разделять их точку зрения или восхищаться ею. Нам нужно только понять их мировоззрение. Их видение мира обычно можно резюмировать в виде краткого сценария о том, кто они и что они. Это их представление о себе, собственный образ, который они достаточно четко и ясно рекламируют: не надо быть гением, чтобы понять, что люди думают о себе. Если же вы сомневаетесь, покрутитесь немного около кулера в офисе и послушайте сплетни. Сплетни очень полезны. Среди глупости и пустяков можно найти крупицы золота, по мере того как характер и поступки коллег препарируются под пристальным взглядом сплетников.

Как только мы поймем сценарий и стиль человека, можно начать приспосабливаться. Только взглянув на свои цели глазами другого человека, мы сможем понять, что в них привлекательного и в чем их губительные недостатки. Если правильно приспособиться, то мы сможем стать гамельнским Крысоловом: все последуют за нами добровольно.

Иногда можно увидеть, как коллеги приобретают или утрачивают влияние. На собрании кто-то из присутствующих берется за сложную задачу, в то время как другие молчат. Начинается кризис, который преодолевает один человек, а остальные терпят неудачу. Кому-то удается заключить сделку, а кому-то нет. В эти быстро сменяющиеся мгновения месяцы труда и стараний могут пойти коту под хвост или принести плоды, создать репутацию или разрушить ее.

Эти мгновения истины вряд ли можно назвать случайными капризами богов. Многие из них можно предвидеть. Даже непредвиденные события можно планировать. Для того чтобы добиться влияния, менеджеры должны ловить эти мгновения истины и обращать их себе на пользу. В любой карьере можно выделить шесть вполне предсказуемых моментов истины:

1) обсуждение бюджета: искусство игры в смартбол;

2) превращение кризиса в возможность;

3) что делать с холодной войной;

4) как выжить в кровопролитной войне: принимаем правильные решения;

5) как получить подходящее назначение;

6) новая роль: действовать быстро.

Каждый из этих моментов истины развивается по собственному сценарию. Но в каждом случае есть некоторые закономерности, которые приводят к успеху или катастрофе. В этой главе мы рассмотрим эти закономерности.

Бюджет – это, по сути, договор между менеджментом двух уровней. Топ-менеджеры стремятся выделить минимальный бюджет, но получить при этом максимальную отдачу, прикрываясь привычной корпоративной лексикой. Они говорят об ограниченном бюджете и стимулирующих целях, давая понять, что вы никуда не годитесь, если боитесь трудностей и не можете напрячь свои силы. Для исключения всяких возражений бюджет обсуждается сверху вниз, то есть вас пригласят обговорить ограниченный бюджет и стимулирующие цели уже после принятия решения.

Менеджеров побуждают мужественно и решительно брать на себя обязательства, которые позволят генеральному директору получить большой бонус и купить такую яхту, которой позавидуют другие руководители. Эта сделка, отличная для генерального директора, не очень-то хороша для вас. Если вы возьмете на себя подобные обязательства, вас ожидает год, проведенный в аду. Возможно, постоянные сверхурочные и стресс несколько приблизят вас к цели. За такие героические усилия вы получите минимальный бонус, потому что все же не достигнете цели. Есть альтернатива бюджетным страданиям, которой мастерски владел один мой коллега, Пол, один из самых ленивых руководителей, которых я когда-либо встречал. Кроме того, он очень успешный и популярный, а это сильно раздражает. Он обратил свою лень в преимущество, прекрасно научившись делегировать обязанности. Сотрудники любят его за это: так он показывает, что доверяет им, и они воодушевляются. Но есть один период в году, когда даже он утомляется, – это время согласования бюджета.

Он начинает обсуждать бюджет задолго до официального начала процесса. Он тщательно готовит почву, составляя обзор перспектив своего отдела. Этот краткий производственный и стратегический обзор, который нравится топ-менеджерам, показывает, что Пол прекрасно владеет темой, активен и помогает руководству решать, как двигаться дальше. Конечно же, в его обзоре отмечено, что следующий год, по сравнению с успешным текущим, обещает быть крайне тяжелым. Он рассказывает обо всех мерах, которые планирует предпринять (многие из них, возможно, потребуют инвестиций), и показывает, что даже при всех этих усилиях будет сложно повторить достижения этого года.