Таблица 8.7

Видите, матрица и правда отличный инструмент для структурирования анализа. Попрактикуйтесь еще.

Если бы вы объявляли прогноз погоды на телевидении, какая из предложенных ниже ситуаций максимально способствовала бы укреплению вашей репутации в глазах зрителей? Объявляя погоду на один из рабочих дней:

• вы сообщаете, что пойдет снег, и снег идет;

• вы сообщаете, что пойдет снег, но снега нет;

• вы сообщаете, что снег не пойдет, но снег идет;

• вы сообщаете, что снег не пойдет, и снега нет.

Постройте матрицу по предложенным фактам, но пока не анализируйте ее! Просто постройте и заполните матрицу.

В решении к упражнению 15 я привожу заполненную матрицу, которая должна была получиться и у вас. Видите, как хорошо матрица организует (то есть структурирует) факты? У нас есть четыре вероятных результата – и четыре ячейки, в которых пересекаются прогноз и факт. С помощью матрицы нам проще искать решение, отбрасывая излишне длинные формулировки и фокусируясь на ключевых словах «снег» и «нет снега». Глядя на матрицу, мы также можем противопоставить имеющиеся факторы и рассматривать их независимо друг от друга. К этому соображению мы еще вернемся, когда будем говорить о других аналитических приемах.

В настоящее время руководство компании анализирует бюджет вашего подразделения на следующий год. Вы запросили дополнительное финансирование, чтобы увеличить штат. Но финансовая ситуация складывается непростая: возможно, денег вам не выделят, а то и вовсе сократят бюджет. Положение осложняется еще и тем, что недавно вы сделали запрос на перевод своего отдела в другое здание, потому что вашим сотрудникам не хватает места. Завтра на собрании руководства вам предстоит защищать свою заявку на расширение штата. Чтобы подготовиться, вы пригласили на встречу пять своих подчиненных, чтобы обсудить все «за» и «против» расширения штата. Постройте матрицу и отразите в ней три возможных результата обсуждения бюджета вашего отдела в привязке к возможности переехать в новое здание или остаться в прежнем офисе.

Решение к упражнению 16 – это один из вариантов построения матрицы по предложенной ситуации. Если руководитель подготовит такую матрицу и использует ее на совещании с пятью своими помощниками, это поможет более эффективно и системно обсудить все шесть возможных вариантов развития событий и определить все «за» и «против» каждого.

Чем чаще вы будете использовать матрицу в своем анализе, тем проще вам будет это делать. Я сам так привык с ней работать, что часто, сталкиваясь с проблемой, первым делом думаю о том, как представить ее в виде матрицы. И прихожу к выводу, что, если мне удается построить матрицу, проблема тут же раскрывается и легко поддается анализу – как лепестки, раскрываясь, показывают середину цветка. А если вывести такую матрицу на экран во время обсуждения, то совещание по обсуждению проблемы пройдет гораздо более эффективно.

И напоследок давайте решим еще одну задачу с помощью матрицы.

Вы собираетесь на совещание, где будут обсуждаться кандидатуры трех сотрудников и возможность повышения их в должности до позиции супервайзера. Постройте матрицу для всех троих кандидатов на повышение.

Решение к упражнению 17 – это моя версия матрицы. С помощью матрицы мы легко и быстро проанализируем все девять вариантов. Если по мере разбора каждого из них визуализировать результат, будет проще сравнить кандидатов по уровню их квалификации.

Примечания к Главе 8

Еще один замечательный прием, позволяющий структурировать информацию, называется «дерево сценариев». Это диаграмма, которая показывает все доступные для выбора в рассматриваемой ситуации варианты и последствия каждого из них, построенные как совокупности или последовательности актуальных событий. Каждая такая последовательность или цепочка событий представляет отдельный сценарий.

В известной задаче Франка Стоктона «Невеста или тигр» мужчине предстоит открыть одну из двух дверей – за одной находится прекрасная барышня, а за другой жестокий тигр. Давайте построим дерево сценариев на примере этой задачи (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Невеста или тигр: дерево сценариев

Дерево отражает два альтернативных сценария, то есть две возможные последовательности событий.

Сценарий А: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 1, встречает девушку (остается в живых).

Сценарий В: человек выбирает одну из дверей, открывает дверь 2, встречает тигра (погибает).

Этот пример отлично иллюстрирует две неизменные и универсальные характеристики любого дерева сценариев.

1. Ветви дерева – взаимоисключающие, то есть, если действующее лицо (тот, кто принимает решение) выбирает дверь 1, он уже не может выбрать дверь 2. И если он выбирает дверь 1, то встречает там девушку, а не тигра.

2. Ветви дерева в совокупности – исчерпывающее описание возможных сценариев, то есть отражают все варианты развития ситуации, и никаких других вариантов (ни решений, ни события) не существует (то есть третьей двери нет, и ни за одной из двух дверей не может быть никого, кроме девушки или тигра).

Вот еще один пример дерева сценариев (рис. 9.2). Тут есть решения, которые одновременно и события: «совершить покупку», «купить плащ/зонт», «оставить/вернуть покупку». Но есть и только события, не являющиеся решениями: «отталкивает воду/протекает».