Я вышел из офиса и уже ждал такси, когда услышал тихий оклик:

– Эй, приятель!

Я обернулся и увидел Тома.

– Есть время на кофе?

Я отменил такси. Мы устроились в кафе за углом. Он сказал, что, по его мнению, я прав, но Даррен не любит признавать ошибки. Мы долго говорили, и, когда он рассказал о Даррене и о трудностях, с которыми они столкнулись, открывая фирму, ситуация стала понятнее. Его также беспокоило распутство Даррена и его неспособность остепениться. Том спросил, не попробую ли я поговорить с Дарреном еще раз.

Когда мы встретились через пару недель, стало очевидно, что происходит. За эти годы Даррен привык дистанцироваться – эмоционально и рационально – от идеи планирования. Он видел, как на его предыдущей работе, еще до Red, лишнее планирование и обдумывание тормозили процесс. И на начальном этапе запуска компании братьям пришлось самим рушить планы, которые они изначально построили. Пару лет назад они приглашали эксперта по стратегическому планированию, но ничего не вышло. Оба поняли, что этот человек бесполезен.

Иногда патогенные убеждения формируются именно так. Они не всегда появляются в детстве, а возникают в ответ на накопленный опыт, который медленно складывается в ваше отношение к проблеме. Его можно понять, но оно не всегда или не полностью отражает действительность.

Даррен умом отторгал четкие цели и стратегии, и это поведение совпадало с его эмоциональным отношением к лидерству вообще и к тому, каким лидером он был. Он говорил:

– Том – мозг, а я продаю то, что он делает. Я все устраиваю, решаю проблемы. Приношу пользу. Моя работа – вытаскивать кроликов из шляпы.

Даррен, несмотря на напыщенность и хвастовство, казался себе хуже скромного, тихого младшего брата. Проще говоря, глубинное патогенное убеждение Даррена заключалось в том, что, следуя четкому плану и действуя упорядоченно и традиционно, он потеряет власть. Он не будет важным звеном компании и станет не нужен Тому.

Даррен сильно недооценивал отношение Тома к нему. Мы провели сессию втроем, где я попросил каждого брата рассказать, что другой значит для него. Это было очень трогательно. Том считал, что без Даррена он был бы пустым местом: ботаном, который сидит дома в одних подштанниках и долбит по клавиатуре, питаясь «дошираком». Когда я заметил, что Даррену нужен хаос, чтобы вытаскивать кроликов из шляпы, Том шутливо хлопнул его по плечу.

– У нас же не шоу фокусников, болван, у нас бизнес.

Даррен засмеялся, и я почувствовал, что ему полегчало.

Затем мы решили выяснить, что раздражает их друг в друге. Мы сделали это с помощью «трудных разговоров» – инструмента, который я часто использую для работы с командой (я описал его в главе 5). Даррен и Том почувствовали, что тучи рассеялись и они начали лучше понимать, что нужно каждому сделать для продвижения.

Иногда я чувствую, что сказал все, что должен был. В других случаях, как здесь, я мог добавить и другие мысли и интерпретации. Я остро ощущал, что манера работы Даррена психологически связана с его личной жизнью. Он был не только бабником. В душе он был «маньяком» стартапов: на захватывающих ранних стадиях он был счастлив, но его мало привлекали другой темп и долгосрочная ответственность в зрелой компании (или отношениях). Может быть, стоило отпустить Даррена и дать ему открыть что-то новое, или создать офис инноваций в Red, где он мог бы испытывать новые идеи и продукты. Но, как я уже говорил, меня позвали не за тем, чтобы я консультировал бизнес или занимался психотерапией, так что я сохранил эти мысли при себе.

В любом случае, с помощью Филипа в течение следующих шести месяцев братья улучшили культуру и стиль работы компании. Они начали тщательнее планировать свои достижения, ставить более четкие цели. Они впервые провели «стратегический день» для всей компании. Все это помогло Red Technologies снова начать расти.

Через некоторое время я наткнулся на Даррена на вечеринке.

– Привет, как дела? – спросил я.

Он улыбнулся.

– Ну хорошо. Наверное, стоит тебя поблагодарить.

В его голосе прозвучало сомнение.

– Что-то не так? – спросил я.

– Честно? – ответил он.

Я подождал.

– Ну что ж. Том счастлив. Филип счастлив. Персонал счастлив. Но лично мне раньше нравилось больше. Я был счастливее раньше, понимаешь, когда вытаскивал кроликов из шляпы.

Я не нашелся, что сказать.

С ними не могу, без них не могу: создаем пространство для планирования

Даже если вы не возглавляете собственную компанию, из опыта Red Technologies можно почерпнуть несколько уроков. Как бы странно это ни звучало, но глубинные патогенные убеждения могут мешать, даже когда дело доходит до таких, казалось бы, неэмоциональных занятий как планирование. Для Даррена из Red Technologies планирование было равно беспомощности, и неудивительно, что он избегал его как чумы. Но отсутствие планирования пагубно повлияло не только на Даррена, Тома и Филипа лично, но и на всю компанию. Том и Даррен попали в распространенную ловушку: они реагировали на возникающие проблемы, обычно откупаясь от них, но не пытались разобраться с их причинами. Избегая планирования, они неосознанно «спланировали неудачу», как говорил Бенджамин Франклин. Они не видели полной картины, стратегии или культуры, которую создавали.

Их совещания отражали это: без цели, без ожиданий, без ограничений для участников. Казалось, вся организация, особенно Том, решила неосознанно положиться на харизматическое, но бесструктурное лидерство Даррена. Его решения были случайными, в них не было общей стратегии.

История Даррена и Тома демонстрирует, какой тонкой может быть граница между стилем работы отдельного человека и культурой организации в целом, особенно если этот человек занимает позицию лидера.

Работая с организациями, я использую очень простую и всеобъемлющую модель. В ней содержатся три элемента любой продуктивной организации.

Модель продуктивной организации

На каком-то этапе работы с Red я показал Тому этот слайд. Он печально усмехнулся, показал на круг «миссия» и сказал:

– Ну да, у нас такое было, но теперь я уже в этом не уверен.

Круг «культура» он прокомментировал так:

– Это все не работает.

Про «дизайн» он вздохнул:

– А это вообще псу под хвост.